Административное управление и менеджмент: основные черты и особенности

Если обратиться к инвестиционным проектам, подготовленными крупными и средними предприятиями Сибири для представления в различные  международные финансовые институты, то вне зависимости от их отраслевой принадлежности (будь то предприятия  машиностроения, строительства, пищевой, угольной или медицинской промышленности) большинство проектов имеют хорошие показатели эффективности3. Внутренняя норма доходности колеблется в интервале от 40 до 60%, а в ряде случаев заметно превышает эти показатели. Сроки окупаемости инвестиций (недисконтированные) сильно зависят от конкретного проекта и находятся в диапазоне от 1 года до 6 лет (дисконтированные – на 1-2 года больше). Остаток финансовых средств на счету предприятий после всех выплат, в том числе кредита и процентов по нему (ставка кредита бралась на уровне среднерыночной) на протяжении всего периода положительный.

Предлагаемые предприятиями  проекты в большинстве случаев  являются технической модернизацией действующего производства или его более или менее глубокой реконструкцией. О новом строительстве речь почти не идет. Обычно предприятия стремятся адаптировать имеющиеся производственные мощности к потребностям рынка (или к тому, как эти потребности понимает генеральный директор). Эта адаптация происходит за счет попытки введения в технологический процесс отдельных технологических переделов, которые являются узкими местами либо с точки зрения объемов выпуска, либо (что чаще) не позволяют выпускать продукцию с качеством уже достигнутым конкурентами.

Таким образом, уже на стадии принятия решения об осуществлении  инвестиций видна определенная ущербность в стратегии развития предприятий: задача замены старой технологии на новую ставится в редчайших случаях. Директор среднего российского предприятия хорошо понимает, что какова бы ни была потенциальная эффективность смены поколений техники, инвестора для более или менее крупной инвестиционной программы он все равно не найдет. Поэтому приходится довольствоваться малым – надеждой на максимально дешевые «косметические» преобразования. Обращает на себя внимание и тот факт, что объемы предполагаемых к привлечению инвестиций сопоставимы с величиной амортизационных отчислений предприятия, т. е. речь идет о поддержании простого воспроизводства, но не за счет ресурсов предприятия (как это должно бы быть), а уже за счет средств внешнего инвестора. Но даже эти «микроинвестиционные программы» реализовать удается немногим.

Это свидетельствует о  том, что руководство многих (если не большинства) российских предприятий  до сих пор пытается решать новые  проблемы старыми средствами. Если во времена советской экономики  успех деятельности предприятия  зависел от того, удалось «пробить» фонды (на капитальные вложения, сырье, иные ресурсы), то в настоящее время эта тактика претерпела лишь те изменения, что руководство предприятий пытается найти кредиты, получить льготы на федеральном или местном уровнях, договориться с налоговой инспекцией об отсрочке выплат налогов, штрафов и пеней. Эти направления, конечно важны, но стратегические пути выхода предприятий из кризиса находятся не здесь. Будущее российской промышленности – в кардинальном изменении подходов к менеджменту.

Нельзя сказать, что руководители предприятий не понимают этого. Не случайно главную угрозу еще во время приватизации российский директорат видел именно в том, что придет новый «хозяин» и уволит прежних руководителей. Хотя вряд ли новый собственник захочет избавиться от хорошего специалиста. Но для российских управленческих структур, вошедших в рыночную экономику со знаниями и опытом, малопригодными для функционирования в этой среде, и повышенной склонностью винить в своих бедах кого угодно, но только не собственное неумение вести бизнес, этот тезис особенно актуален. В среде высшего менеджмента российских предприятий не принято говорить, что в настоящее время вывод предприятия (а,в перспективе и российской промышленности) из предбанкротного состояния зависит в значительной степени от квалификации его управленческой команды, а не только от проводимой правительством экономической политики.

В России сложилась специфическая  ситуация с кадрами. Специалисты  среднего звена обладают хорошими инженерными знаниями, но почти совсем не понимают законов функционирования предприятия в рыночных условиях. Поэтому инженерные решения доминируют над экономическими. Понятно, что без инженерной мысли предприятие не может развиваться, но доминирование этой «мысли» зачастую приводит предприятие к банкротству. Не случайно «прогрессивному» инженерному корпусу в западных компаниях в качестве баланса противостоит достаточно консервативный финансовый менеджмент.

В настоящее время на российских предприятиях есть финансовые службы, но нет финансового менеджмента. Слабость управленческой команды обычно видна невооруженным глазом, но особенно наглядно она проявляется при составлении бизнес-плана (если, конечно, он разрабатывается в соответствии со стандартами, принятыми в мире). Чем хуже организовано предприятие, тем сложнее найти необходимые для бизнес-планирования данные. Необходимая для этого информация рассредоточена по всем подразделениям, обрабатывается (если вообще обрабатывается) в форматах, как правило, несопоставимых с форматами, принятыми в других подразделениях. Сбор информации в каждом подразделении преследует свои узкие локальные цели, не направлен на рассмотрение предприятия как системы и, как правило, ориентирован на бухгалтерскую отчетность и организован так, чтобы в первую очередь «удовлетворить» налоговую инспекцию, а не потребности перспективного планирования. Так, весьма показателен пример расчета себестоимости продукции на производстве. Руководители плановых служб прямо признают, что основная задача их расчетов – показать безубыточность производства отдельных видов продукции (в противном случае на предприятие со стороны налоговой инспекции будут наложены серьезные санкции). Как правило, это делается за счет отнесения части издержек при производстве одних видов продукции на другие. Понятно, чем грозит принятие решения о расширении производства того или иного вида продукции, основанное не таком расчете.

Очевидно, что руководитель предприятия получает несистемную, заведомо искаженную информацию. Обоснованные решения на перспективу на этих данных принимать действительно не просто. Поэтому руководитель (как правило, не кончавший никаких бизнес-школ, да и с базовым образованием, зачастую далеким от экономического) вынужден руководствоваться в основном интуицией и собственным пониманием условий и перспектив развития предприятия. Он «просчитывает» возможные последствия своего решения либо вообще в уме, либо расчеты вполне умещаются на одном листке. Не случайно западные фонды, имеющие желание осуществить инвестиции в России, из десятков, если не сотен предприятий выбирают единицы, с которыми в принципе о чем-то можно пытаться договариваться. До реальных инвестиций дело доходит вообще в уникальных случаях.

Обработка первичной информации в соответствии с четко поставленными  целями быстро выявляет реальные проблемы предприятия. В первую очередь это неумение продавать свою продукцию и безграмотное материально-техническое снабжение. В основе первой проблемы лежит убеждение, что потребитель должен искать необходимую ему продукцию, а не продавец – потенциального потребителя. В основе второй – также «реликт» социалистической экономики: чем больше запас, тем лучше. Сотрудники отдела маркетинга без труда «объяснят», почему на складе скопились большие запасы нереализованной.продукции и почему за отгруженную уже продукцию в обозримое время ждать оплаты не приходится. Снабженцы же на отдельных (достаточно ярких) примерах докажут, что по-другому вести себя в современной ситуации просто невозможно.

Не обсуждая эти проблемы по существу, отметим, что следствием их являются гигантские сроки оборачиваемости  и соответствующие им размеры  оборотного капитала. В связи с  тем, что на не слишком успешно  работающих предприятиях оборотный  капитал в значительной степени  формируется за счет привлеченных под  рыночный процент средств, нетрудно представить, во что обходится предприятию  такая стратегия. Расчеты показывают, что сокращение оборачиваемости  буквально на несколько дней уменьшает  потребность в заемных ресурсах в размерах, во многих случаях сопоставимых с величиной кредита, ради которого рассчитывается бизнес-план.

Не столь очевидные, но также немалые резервы повышения  эффективности функционирования предприятия заключены в производстве. Главный инженер любого завода расскажет, сколько воды утекает в землю и канализацию, сколько тепла (холода) бездарно теряется, электроэнергии расходуется впустую, не говоря уж о материалах, инструментах, потерях на брак. Нередко можно услышать грустную историю о том, как однажды на дирекции удалось утвердить положение о премировании работников за экономию ресурсов, но когда доходы за экономию приблизились по размерам к зарплате, положение было «забыто», а появившиеся деньги – истрачены на «более срочные» нужды. Нет необходимости говорить, что стремление сокращать потери быстро пропало.

В то же время экспертные оценки показывают, что только за счет использования уже имеющегося потенциала до 30% предприятий могут повысить экономическую эффективность на 20-30%, резервы роста эффективности половины предприятий -40-50%, для 20% предприятий рост экономической эффективности на 60-70% – не предел. Эти оценки совпадают со средними величинами выборки более чем по 100 предприятиям5.

В целом расчеты по бизнес-планам показывают, что повышение управляемости предприятия, усиление маркетинговых и снабженческих подразделений, повышение технологической дисциплины за счет сокращения прямых и косвенных потерь, как правило, могут дать больше средств, чем можно ожидать от потенциального внешнего инвестора. Конечно, уменьшение потерь требует времени и средств, зачастую немалых. Но российские предприятия будут вынуждены пройти этот путь, так как плохой менеджмент если и может быть чем-то компенсирован, так только бесплатным (читай, бюджетным) субсидированием. Частный инвестор никогда не будет вкладывать деньги в убыточные предприятия (если только он не имеет в виду приобретение контрольного пакета акций и смену управленческой команды), на государство тоже всерьез рассчитывать не приходится. Отметим общеизвестный факт: достаточно легко находят инвестиционный кредит компании с устойчивым финансовым положением. Хотя именно они предпочитают пользоваться кредитами в последнюю очередь, стремясь осуществлять программы развития за счет собственных средств.

Российская промышленность адаптируется к рыночным условиям. По-видимому, оживление инвестиционного процесса будет определяться не только и даже не столько развитием законотворческой инициативы, сколько темпами распространения новых методов управления, повышением качества менеджмента на уровне отдельных предприятий.

3.2 Управленческая деятельность в современном аспекте

Управление как специфический  вид общественной деятельности призвано определять цели функционирования управляемого объекта в соответствии с присущими им условиями и закономерностями развития, обеспечивать достижение этих целей путём согласованных действий в общем управленческом механизме на основе требуемого распределения и соответствующей организации имеющихся средств, установления необходимых количественных и качественных взаимосвязей между управляющей и управляемой системами, а также между составными их элементами. При определении целей важно учитывать их различия и взаимосвязь.

В управленческой деятельности можно выделить цели конечные и промежуточные, высшего и низшего уровня, общие и локальные (частные организации), текущие и перспективные, тактические и стратегические, оперативные и долгосрочные, главные и второстепенные.

Перед одним и тем же объектом управления могут ставиться  многообразные цели. Одно из важных преимуществ современной системы  управления состоит в том, что  здесь обеспечивается субординация и единство целей, которые определяются основной концепцией в достижении цели. Это означает, что управление на любом уровне должно ориентироваться на выполнение целей конечных, общих для всех звеньев, главных для всего общества.

В современный период управление является специфическим видом профессиональной деятельности и предполагает широкое участие различных трудовых коллективов (различной формы собственности) в выработке, принятия и реализации управленческих решений, в подборе управленческих кадров и контроле за их деятельностью.

Современное общество создаёт  все необходимые как экономические, так социально-политические, идейные, морально-этические и иные предпосылки для принятия системе управления характера научности, т.е. всесторонней обоснованности на основе познания и использования, объективных социально-экономических законов развития.

Каждая общественно-экономическая  формация придаёт управлению те черты, которые непосредственно определяются её основным экономическим законам, господствующей формой собственности на средства производства, характером экономических отношений. Это порождает существенные различия в целях, методах, средствах и конкретных организационных формах управления.

В современном обществе функции  управления, в конечном счёте, прямо  или косвенно направлены на реализацию цели – обеспечение полного благосостояния и всестороннего развития всех членов страны.

Управлению в настоящий  период присущ широкий демократизм, сотрудничество, взаимопомощь, укрепление частной собственности, равенство всех членов страны по отношению к государственной собственности, исключение эксплуатации и антагонизм в любой его сфере, в том числе и сфере управления.

Управленческая деятельность на современном этапе даёт возможность  осуществлять управление в общественных интересах, по общественному плану и при участии всех членов общества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основополагающим разделом науки об управлении является теория управления, в которой исследуются следующие основные проблемы: место и роль управления в системе общественных отношений, возникновение и развитие науки управления, предмет, содержание, методология науки управления, экономические основы и закономерности управления, информация и управление, теория управленческих решений.