Адаптация в трудовом коллективе и освоение новой работы

Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата

Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего Периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.

Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:

1.      финансовый — доход, прибыль, стоимость, издержки;

2.      количественный — объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;

3.      временной — своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;

4.      качественный — изменение в поведении клиентов, инновации;

5.      эмоциональный (показатель отношения) — отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.

Основные требования к критериям оценки:

1.      критерии должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия. В случае, если во время решения задачи изменились условия бизнеса и вследствие этого работник не может справиться с выполнением задачи, наставник должен инициировать ее корректировку;

2.      достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника;

3.      критерии оценки должны быть достаточно простыми и понятными;

4.      критерии должны быть такими, чтобы наставник мог собрать адекватную информацию для измерения результатов труда работника.

Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы. 

Оценка эффективности процесса адаптации проводится в следующих направлениях:

        оценка эффективности новичка;

        оценка эффективности службы по работе с персоналом;

        оценка эффективности работы наставников и тренеров;

        оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

Оценка эффективности новичка в период адаптации

        Удовлетворенность новичка от обучения и мероприятий адаптации.

        Удовлетворенность руководителя результатами новичка за период адаптации.

        Эффективность деятельности нового сотрудника и достигнутые результаты за период адаптации.

        Насколько новый сотрудник справился с задачей приобретения новых навыков и знаний

        Оценка уровня мотивации нового сотрудника к дальнейшей работе в компании

        Оценка уровня понимания и принятия корпоративных ценностей и стандартов

        Оценка нового сотрудника по компетенциям

Оценка эффективности службы по работе с персоналом

        Качество обеспечения нового сотрудника всем необходимым для эффективной адаптации, уровень организации проведения мероприятий адаптации.

        Системность организации контроля, за процессом адаптации нового сотрудника

Оценка эффективности работы наставников и тренеров

На данном направлении следует оценить качество и эффективность работы тренеров и наставников (об этом рассказано выше).

Оценка актуальности и эффективности плана адаптации

Система адаптации является живой системы и со временем могут произойти изменения в бизнес-процессах компании, что может повлиять на актуальность тех или иных мероприятий, формат их проведения или информационное наполнение (к примеру отменены или изменены важные регламенты), такие моменты необходимо отслеживать и вовремя вносить изменения в концепцию составления плана адаптации.

Важно провести оценку результатов адаптации нового сотрудника со стороны коллектива в целом, как он прижился, насколько хорошо он справляется со своей работой, по мнению коллег, с которыми он будет в дальнейшем работать. Получить данную информацию важно не только с точки зрения эффективности самого адаптируемого, но и взгляда на эффективность организации самого процесса адаптации.

Показатели эффективности адаптации

Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты:

        систему адаптации в целом;

        процесс адаптации конкретного сотрудника;

        конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.

Для оценки эффективности используются два типа показателей:

        объективные показатели;

        субъективные показатели.

Объективные показатели

Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру, к таким показателям можно отнести:

        сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата.

        процент продлений испытательного срока.

        процент обученных наставников.

        процент уровня навыков наставника.

        лёгкость восприятия (усвояемость) материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала.

        и т.д.

Субъективные показатели

Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.

Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.

1.      Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.

2.      Стоимость подготовки наставника (по профессиям). Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

3.      Количество должностей, охваченных системой адаптации. Конечно, в идеале этот показатель должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.

4.      Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками — важно, чтобы работала сама система.

5.      Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.

6.      Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам. Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.

В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.

1.      Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.

2.      Наблюдение.

3.      Интервью:

o         беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;

o         беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;

o         интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.

4.      Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.

5.      Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).

В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.

1.      Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?

2.      Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?

3.      Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?

4.      Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?

5.      Кто выбирает наставника для нового сотрудника?

6.      Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?

7.      Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?

8.      Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?

9.      Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?

10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно — при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.

В результате такого анализа можно получить следующую информацию:

        встреча руководителя и сотрудника происходит через несколько дней после выхода новичка на работу;

        сотрудник не ознакомлен со своей должностной инструкцией;

        сотрудник не представлен в коллективе;

        сотруднику не поставлены цели на испытательный срок;

        не проводится личная встреча руководителя и сотрудника по итогам испытательного срока;

        некоторые из недавно пришедших сотрудников уже задумались о смене компании.

Негативными последствиями для компании в такой ситуации станет:

        снижение показателей эффективности подразделения;

        формирование нелояльного отношения к компании и руководству;

        повышение риска увольнения сотрудников в период испытательного срока, а следовательно, дополнительные денежные и временные затраты на поиск новых сотрудников.

1.11. Время менять подходы к адаптации персонала

Следует отметить, что мировой экономический кризис, начавшийся в августе 2008 года сыграл на благо российскому бизнесу создав условия необходимости сокращения издержек бизнес-процессов.В  ситуации острой необходимости снижения издержек и повышения эффективности ведения бизнеса. Сформировалась острая потребность (а для некоторых компаний как фактор выживания) в более умном и стратегически выстроенном управлении в целых областях российского бизнеса, резвившегося в «сытые нулевые». В настоящее время наблюдается тенденция востребованности бизнес образования топ менеджмента в области технологий управления бизнесом и в частности управления персоналом. И есть надежда, что на новом витке экономического развития российского бизнеса главным конкурентным преимуществом  станут не природные ресурсы, а талантливые коллективы - возглавляемые умными и образованными руководителями использующие и внедряющие современные инструменты ведения и развития бизнеса. Должен измениться и сам взгляд на место службы управлением персонала в компании, но Россию ждет новый вызов, как конечны природные ресурсы, конечны и человеческие ресурсы.

Последние годы наблюдается резко снижение абитуриентов поступающих в образовательные учреждения Российской Федерации, что является прямым следствием резкого снижения рождаемости в начале 90 – х годов которое наблюдалось в течении последних 19 лет. Не секрет что Советска система образования полностью разрушена, а новая не была построена. В настоящее время система образования (особенно инженерных специальностей) полностью дезинтегрирована от общества и потребностей бизнеса, абитуриенты обучают в сильном отрыве от  потребностей современного времени, а учебные программы устарели и требуют масштабной и фундаментальной модернизации.

Очевидно, что эти факторы в ближайшие 2 – 3 года создадут дефицит доступных человеческих ресурсов.  В условиях дефицита специалистов на рынке труда, основным доступным ресурсом станут молодые специалисты и специалисты без опыта работы в конкретных областях. В таких условиях российские компании будут вынуждены менять подходы к формированию коллективов компании, вносить корректировки в процедуры отбора кандидатов в сторону смягчения к начальным требованиям, развивать системы адаптации и обучения сотрудников. А эффективный рекрутмент начнет строиться на более глубоком анализе возможностей и уровня затрат на интеграций новых сотрудников внутри компании. Подобный анализ может быть эффективным только при наличии внедренной системы адаптации сотрудников. А сами подходы к построению и управлением системы адаптации будут строиться на базе не только формального описания процессов адаптации, но и развития внутри компаний эффективных инструментов адаптации.