Адаптация в трудовом коллективе и освоение новой работы

В зависимости от этапов, на которых находятся компании в своем развитии, будут отличаться и подходы к привлечению новых сотрудников, что скажется на формировании        процессов адаптации. К примеру - не следует набирать и пытаться адаптировать креативных и настроенных на высокую самореализацию сотрудников в компаниях находящиеся на этапе стагнации, большинство из таких людей не смогут реализовать свой потенциал и рано или поздно уволятся, не реализовав свой потенциал.

1.6. Категории сотрудников

С точки зрения квалификации и должностного уровня новых сотрудников, условно можно выделить несколько категорий:

        рядовые сотрудники, рабочий персонал;

        специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР);

        молодые специалисты;

        руководители среднего звена;

        руководители высшего звена;

        сотрудники удаленных офисов.

Для каждой категории персонала разные аспекты адаптации имеют разную приоритетность.

Рядовые сотрудники

Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной, и в случае малейших изменений в организации «голосует ногами», т. е. увольняется. В условиях жесткой конкуренции на рынке труда высокая текучесть кадров на уровне рядового персонала может представлять определенную угрозу бизнесу.

Для того чтобы избежать этого, на этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, предоставлять Комплект новичка, объяснять алгоритмы работы.

Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Поэтому важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его.

Следующий по важности аспект — профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам — задача наставника.

Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна. Рекрутерам компаний, в которых условия труда подходят не всем людям — например, где существуют смены продолжительностью 10-12 часов на ногах у конвейера, или сидя у швейной машины, — следует уделять максимум внимания этому вопросу на этапе собеседования или же изначально определять ключевые требования к будущим сотрудникам.

Специалисты, инженерно-технические работники

По опыту компаний, именно с разработки адаптационных инструментов для этой категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании. Применяемые инструменты адаптации очень разнообразны, и большинство из них мы рассмотрим в одной из следующих глав.

Наиболее приоритетной для специалистов и инженерно-технических работников является организационная адаптация, в ходе которой сотрудник знакомится со спецификой работы подразделения, в которое он пришел работать, с тем как налажены бизнес-процессы и т. д.

Что касается профессионального аспекта, то все зависит от стадии развития, на которой находится сама компания. На этапе активного роста у нее чаще всего нет возможности привлекать людей «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется и такие компании делают ставки на «готовых» специалистов, по сути покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится на стадии стабилизации и делает упор на развитие компетенций сотрудников за счет внутренних ресурсов, тем самым увеличивая аудиторию своих потенциальных работников, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.

В ситуациях, когда на рынке каждый день происходят слияния, поглощения или присоединения одной компании к другой, службе персонала обязательно надо уделять внимание интеграции сотрудников обеих компаний, которая заключается в адаптации персонала к новой организационной среде и корпоративной культуре. Всегда труднее приходится сотрудникам тех компаний, которые поглощают или присоединяют, поэтому службам персонала обеих компаний нужно быть очень бдительными, ведь при отсутствии стабильности и понимания своего будущего в компании ваши лучшие сотрудники могут стать добычей рекрутеров ваших конкурентов.

Молодые специалисты

Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных квалификаций. При этом на рынок их приходит все меньше по причине демографического провала, с отголосками которого придется работать менеджерам по персоналу нескольких поколений. Уже сегодня на одного человека до 18 лет приходится пятеро пожилых.

Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Директора по персоналу считают, что по уровню знаний выпускники вузов и техникумов последних лет, принятые на работу, уступают тем, кто уже работает. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов, которые направлены на преодоление существующего разрыва между требуемым и текущим уровнями развития профессиональных компетенций у молодых специалистов.

В найме молодых сотрудников есть неоспоримое преимущество: если адаптация проведена эффективно, то они становятся лояльны компании с первого дня своей работы в ней. При этом важно учитывать и явный недостаток: отдача от молодых специалистов не всегда становится очевидна за короткое время, и нет никаких гарантий, что вчерашний студент станет профессионалом.

Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом — опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.

Важно избегать ситуаций, когда старшие коллеги воспринимают молодого специалиста как «помощника», которому можно передать всю черновую работу.

На крупных региональных производственных предприятиях разнообразны методы привлечения и удержания молодых сотрудников: чтобы заполучить работников, руководители держатся даже за военнослужащих, проходивших во время учебы практику на заводе. После армии возвращаются лишь некоторые, но и для этого служба персонала делает немало: пока человек служит, сотрудники кадровой службы всячески поддерживают новобранца — пишут ему письма, посылают к Новому году посылки, отправляют корпоративные газеты и журналы, чтобы потенциальный сотрудник уже сегодня был в курсе происходящих на предприятии событий.

Линейные руководители

Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная.

Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива. Это важно в связи с тем, что в коллективе может существовать положительный образ предыдущего руководителя, а кроме того, в подразделении могут быть тайные претенденты на этот пост.

В некоторых компаниях службой персонала организуются специальные встречи, в ходе которых руководитель рассказывает о себе и отвечает на вопросы сотрудников, причем такие встречи могут проходить до принятия кандидатом окончательного решения о выходе на работу в данную организацию.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Менеджеру проще адаптироваться, если он знаком со спецификой отрасли. Однако помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников. Об этом руководитель может узнать на совещаниях или в индивидуальном порядке.

Топ-менеджеры

Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора — большая редкость. Консультанты хедхантинговых компаний часто удивляются тому, что собственники готовы тратить месяцы на поиски нового гендиректора, оплачивать услуги консультантов по подбору, но стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.

Бывает, что топ-менеджеры слишком стараются понравиться акционерам и не уделяют должного внимания коллективу. Процесс адаптации руководителя происходит гораздо проще в хорошо структурированной организации, где тщательно отработаны бизнес-процессы. Но и в таких компаниях может возникать противоречие: с одной стороны, от нового человека ждут соблюдения принятых правил, с другой — требуют новых идей.

Важно помнить, что если у вновь назначенного менеджера среднего звена всегда найдется, к кому прийти за советом в непростой ситуации, то топ-менеджеру такого советчика найти просто негде. Владельцы в оперативное управление не вмешиваются, советы директоров собираются раз в квартал.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот. Важно, чтобы чувства тревоги и опасения, которые могут испытывать сотрудники организации при смене лидера, сменились на чувства доверия и уважения. Недоработка в этом вопросе или затягивание предоставления информации о новом директоре может привести к увольнениям сотрудников по собственному желанию.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае — изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

Лишь 30% топ-менеджеров довольны процессом адаптации на новом рабочем месте. К такому выводу пришли специалисты международной компании Кот/ Ferry International. В онлайновом опросе приняли участие топ-менеджеры из 80 стран мира, зарегистрированные на сайте ekornferry.com. Большинство топ-менеджеров отметили, что достигают максимума своей эффективности лишь через три-пять лет после перехода в новую компанию, 33% хватает года-двух, 8% назвали срок пять-десять лет.

Сотрудники удаленных офисов

Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.

В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Таким образом, сам фактор работы в удаленном офисе сотрудников всех перечисленных выше категорий (рядовых сотрудников, молодых специалистов, руководителей и т. д.) влияет на алгоритм их адаптации.

Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

Распределение акцента на видах адаптации для различных категорий приведено в таблице 1.

Для использования в таблице пронумеруем существующие виды аспектов адаптации:

1.      организационный;

2.      социально-психологический;

3.      профессиональный;

4.      психофизиологический.

Используя данную выше нумерацию аспектов, укажем важность каждого из них для разных категорий сотрудников (степень важности уменьшается слева направо).