Адаптация в трудовом коллективе и освоение новой работы

В компании должен быть решен вопрос, оплачивать ли работу наставников. Как правило, это зависит от ряда факторов.

1.      Интенсивности подбора персонала. Если поток большой и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и в отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать.

2.      Корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ получить определенное признание и статус среди коллег.

3.      Размеры организации. Обычно в больших компаниях система наставничества связана с системой ключевых показателей и бонусов, т. е. за достижение определенных результатов предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.

Аргументом «за» может быть то, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей большинства сотрудников. Этот тезис не касается руководителей, так как обучение и развитие подчиненных является их прямой обязанностью.

Платить надо и в тех случаях, когда уровень компетентности новичка влияет на основной доход сотрудника. Например, у продавца-консультанта в магазине, доход которого зависит от его личных продаж за месяц. В этом случае сотрудник будет заинтересован в короткий срок обучить нового сотрудника, получить за это доплату и вернуться к своим прямым обязанностям.

Аргументом «против» может быть отношение к наставничеству как инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.

Одним из вариантов является решение о том, что труд оплачивается, когда речь идет о наставниках, которые отвечают за профессиональный аспект адаптации новичков. Когда же речь идет о кураторах или «приятелях», то финансовое стимулирование не подразумевается.

Эксперты утверждают, что в российских компаниях за наставничество, т. е. профессиональное развитие новичков, доплачивают в 90% случаев.

Если принято оплачивать труд наставника, то требуется определить размер данного вознаграждения. Это может быть как фиксированная премия, так и процент, привязанный к должностному окладу наставника. В компаниях с выстроенной системой оплаты труда вознаграждение наставника зависит от качества выполнения им поставленных задач, и критерием являются персональные KPI (ключевые показатели эффективности), которые напрямую связаны с эффективностью нового сотрудника.

Самый главный принцип, которым должна руководствоваться службы персонала, — оплачивать не сам процесс наставничества, т. е. передачи знаний, а конечный результат — эффективность принятого на работу сотрудника.

В среднем доплата наставника может составлять до 10% фонда оплаты его труда за период наставничества.

В ряде компаний, работающих в городах, где помимо дефицита специалистов существует массовый отток молодежи из региона, существует практика доплаты наставнику в случае, если его подопечный остается в компании (это касается прежде всего молодых специалистов). Правда, в данном случае наставники заинтересованы прежде всего в том, чтобы новичок выдержал испытательный срок, а не научился чему-нибудь, и это является небольшим недостатком.

Помимо денежного вознаграждения наставнику могут быть предоставлены некоторые льготы, например, дополнительные дни к отпуску, что ценно для большинства сотрудников.

Основные составляющие нематериальной мотивации наставников — профессиональное развитие и признание статуса.

В некоторых компаниях возможность быть наставником позиционируется как привилегия: победитель выбирается из нескольких претендентов в результате конкурса. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко наставниками становятся сотрудники, входящие в кадровый резерв: обучение новичков является частью программы развития их управленческих компетенций и фиксируется в планах индивидуального развития, что в будущем дает возможность карьерного роста.

В ряде компаний существует практика объявления благодарности от имени генерального директора (например, за особый вклад в развитие персонала) и предоставления наставникам особых отличительных знаков: нагрудных значков, сертификатов.

Поощрением для успешных кураторов может стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в их план индивидуального развития текущего года.

При этом, мотивируя кураторов, важно не переусердствовать: необходимо создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить статус наставника, но при этом делали свою основную работу качественно и в срок.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы. Предлагаем посмотреть на них немного шире, тем более что все чаще речь идет об одной из новых для российских компаний форм наставничества — buddying (от англ. buddy — дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т. д.

Обычно статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет больший опыт и может занимать более высокую позицию, а второй равен по статусу новичку. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек. В крупных компаниях рекомендуется разводить эти роли, определив, например, что наставниками мы будем называть тех специалистов, которые отвечают именно за обучение новичков или за профессиональный аспект адаптации. Сотрудники же, которые просто оказывают поддержку новичкам, будут считаться кураторами, или «приятелями». Таким образом, служба персонала сможет сосредоточить свое внимание на подготовке наставников в технологической службе, например, предполагая, что в службе маркетинга и бухгалтерии будут работать кураторы.

Задачами куратора по отношению к новому сотруднику:

        помощь в изучении алгоритмов работы в корпоративном интранет портале;

        обед с новым сотрудником в первый день его работы;

        регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;

        разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил делового этикета.

Положительный результат работы наставника и куратора возможен, если:

        наставник заинтересован в своей работе и не воспринимает ее как дополнительную нагрузку, иначе это может выразиться в его раздражении по отношению к молодому сотруднику;

        новичок воспринимает наставника не как контролера и критика, а как помощника. Важно с самого начала объяснить новичку, что система наставничества в компании основана на принципах взаимопомощи;

        четкий алгоритм взаимодействия наставника и новичка поможет избежать ситуации, когда наставник жалуется, что новый сотрудник не обращается к нему за помощью, а тот в свою очередь признается, что просто не хотел докучать наставнику.

1.10. Критерии завершения адаптации

Когда система основных мероприятий разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения сотрудником процесса адаптации.

Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:

1.      усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;

2.      владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;

3.      выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.

Количественные. Результат решения таких задач можно описать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.

Проектные. Результатом решения такой задачи является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.

Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном кодексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.

Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию

Основная задача этапа введения сотрудника в организацию — освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности. Все зависит от структуры организации и принятой в ней системы обучения. Например, если в компании для работы на сбытовых должностях предполагается вводный курс обучения, включающий в себя передачу знаний корпоративных стандартов, продуктов и услуг компании, то логично предположить, что оценку по этим параметрам лучше доверить менеджеру по обучению либо комиссии, проводящей аттестацию после вводного курса обучения. Если же такое обучение не предусмотрено и введение в организацию проводит наставник, то проще включить корпоративные компетенции в профиль должности и оценивать вместе с остальными параметрами.

Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения этого этапа можно по двум параметрам — знание стан артов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно — используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода

Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности

Помимо корпоративных компетенций, универсальных для каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем разные уровни развития компетенций.

Например, уровень развития какой-либо компетенции сотрудника, только что пришедшего в компанию и проходящего адаптационный период, будет иным, чем уровень развития той же компетенции сотрудника, претендующего на более высокую должность.

Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.

Для разработки критериев оценки по этим параметрам нужно сделать следующее:

1.      провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;

2.      выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;

3.      расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;

4.      дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;

5.      разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык — то есть что именно можно наблюдать).

Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а также материалом для составления плана его развития.

Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности поведения.

Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителями и руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже готовые шкалы. Цель данного обсуждения — выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому пониманию значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, которые могут возникнуть впоследствии.

Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником материала оценивает комиссия.

Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера соответствующие компетенции. Подробное описание навыков наставника дано в разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель.

Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь.