Управление запасами на предприятии

Издержки выполнения заказа на единицу товара определяют по формуле:

 Сед = Со / q, (1.4)

где Со – издержки выполнения заказа;

q – размер партии [6].

Издержки выполнения заказа включают следующие элементы:

1) стоимость транспортировки  заказа;

2) затраты на разработку  условий поставки;

3) стоимость контроля  исполнения заказа;

4) затраты на информирование;

5) стоимость форм  документов [1].

Издержки хранения запасов включают в себя расходы, связанные с физическим содержанием  товаров на складе, и возможные  проценты на капитал, вложенный в  запасы. Эти издержки, выражаются в  процентах от закупочной цены за определенное время. Годовые издержки хранения товара определяются по формуле:

 Сгод = Си • i • q, (1.5)

где Си – закупочная цена единицы товара;

i – издержки хранения, выраженные как доля этой цены [10].

Значение размера  партии q, минимизирующее годовые издержки управления запасами, называется наиболее экономичным размером заказа и обозначается qопт. Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле Уилсона:

 qопт = (Со • S • 2) / i , (1.6)

где Со – издержки выполнения заказа;

S – количество  товара, реализованного за год; 

i – издержки хранения [8].

Данный вариант  формулы Уилсона ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случае если пополнение заказа на складе производится за некоторый промежуток времени, используется коэффициент k, учитывающий  скорость пополнения запаса на складе. При этом формула Уилсона приобретает  вид:

 qопт = (Со • S • 2) / i • k [8]. (1.7)

Величина qопт округляется до целого числа в большую сторону и (или) может быть увеличена до размеров, согласованных с поставщиком.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность  на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой  поставки подразумевается максимально  возможная задержка.

Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих  поставок через использование второго  расчетного параметра данной системы  – порогового уровня запаса.

Пороговый уровень  запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад  происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При  расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.

Максимально желательный  запас не оказывает непосредственного  воздействия на функционирование системы  в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.  

2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ  НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ 

2.1. Роль и задача  запасов на фирме 

На уровне фирм запасы относятся к числу объектов, требующих  больших капиталовложений, и поэтому  представляют собой один из факторов, определяющих политику предприятия  и воздействующих на уровень логистического обслуживания в целом. Однако многие фирмы не уделяют ему должного внимания и постоянно недооценивают  свои будущие потребности в наличных запасах. В результате этого фирмы  обычно сталкиваются с тем, что им приходится вкладывать в запасы больший  капитал, чем предполагалось.

Изменения объемов  товарно-материальных запасов в  значительной степени зависят от превалирующего на данный момент отношения  к ним предпринимателей, которое, безусловно, определяется конъюнктурой рынка.

Когда основная масса  предпринимателей настроена оптимистично относительно возможностей экономического роста, они расширяют свои операции, увеличивают объемы инвестиций в  создание запасов. Тем не менее колебания  уровней последних не вызываются одним лишь инвестированием. Важными  факторами выступают здесь качество принимаемых решений, а также  то, какая конкретно технология управления запасами используется.

Поскольку в фирмах различных отраслей экономики создание товарно-материальных запасов определяется той специфической ролью, которую  они играют в процессе выпуска  продукции, постольку объяснимы  и различия в подходах к политике капиталовложений в данной области  и к определению приоритетности задач, решаемых в ходе производства. В фирмах некоторых отраслей народного  хозяйства основной задачей является сырьевой контроль, в других – за готовой продукцией, а на предприятиях отраслей, производящих инвестиционные товары, большая часть организационных  усилий концентрируется на контроле за незавершенным производством.

Так, фирмы, выпускающие  железнодорожный подвижной состав, производят эту продукцию по заказам  потребителя. Никто не станет просто так создавать запасы, например, дизельных двигателей. В швейной  промышленности создаются лишь минимальные  запасы готовой продукции, что объясняется  непостоянством вкусов и моды. В  последнем случае значительная часть  средств вкладывается в незавершенное производство – полуфабрикаты, которые заготовляются для того, чтобы быстро отреагировать на изменение потребностей рынка изделий.

Прямо противоположна ситуация в фирмах, выпускающих шины. Успех здесь в основном зависит  от того, насколько быстро удовлетворяется  спрос, и поэтому готовые изделия  должны иметься в наличии. Производство шин на заказ осуществляется редко, так как потребители отдают предпочтение определенному сорту или марке  продукции. Здесь характерным является неоднократная продажа одному и  тому же потребителю одного и того же (по номенклатуре) товара. Инвестиции в запасы сырья и незавершенное  производство в фирмах шинной промышленности поддерживаются на минимальном уровне [10].

В большом количестве фирм бытует мнение, что управление запасами является сферой ответственности  низшего уровня руководства –  задачей чисто технического порядка.

Фирмам следует  также обращать внимание на ниже перечисленные  обстоятельства, которые являются весьма важными факторами, оказывающими серьезное  влияние на эффективность политики любой фирмы в области создания и реализации запасов:

1) специфика структуры  издержек, существующая в отраслях  народного хозяйства; 

2) сезонные колебания  сбыта; 

3) нормы конкурентной  борьбы, принятые в той или  иной отрасли экономики; 

4) уровень рентабельности;

5) стиль руководства  предприятиями; 

6) характер деловых  операций [2].  

2.2. Характеристика  ЗАО «СМУ-7»  

Общество является юридическим лицом и имеет  в собственности имущество, учитываемое  на балансе предприятия, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные  права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Основным видом  деятельности ЗАО «СМУ-7» являются проектно-изыскательные, строительные работы по промышленному, гражданскому и жилищному строительству. Организационно-правовая форма ЗАО «СМУ-7» соответствует  действующему гражданскому законодательству. Уставной капитал на момент учреждения общества составлял 946 обыкновенных акций, приобретенных акционерами. Количество акций, принадлежащих акционеру  не должно превышать 5 % от общего количества акций общества.

Наличие государственной  лицензии дает право заниматься строительной деятельностью, в приложении к лицензии указаны конкретные виды работ, которыми может заниматься ЗАО «СМУ-7». В  основном предприятие осуществляет строительство жилых домов и  нежилых помещений. Для выполнения отдельных видов работ привлекаются субподрядные строительно-монтажные  организации, у них также имеется  лицензия на право заниматься строительной деятельностью.

ЗАО «СМУ-7» имеет  расчетные счета в учреждениях  банков.

Организационная структура  управления предприятием – это совокупность его производственных и управленческих подразделений и связей между  ними. В ЗАО «СМУ-7» выделяют структуру  аппарата управления и производственную структуру. Общая численность фирмы  человек.

В настоящее время  организационная  структура управления ЗАО «СМУ-7» имеет  следующий вид. Во главе ЗАО «СМУ-7»  находится генеральный  директор, который  избирался общим  собранием акционеров и осуществляет текущее  руководство деятельностью  предприятия. Генеральный  директор действует  от имени общества, в том числе  представляет его  Интересы, совершает  сделки от имени общества в приделах, установленных  Федеральным законом  «Об акционерных  обществах» и уставом, издает приказы и  дает указания, обязательные для исполнения всеми  работниками.

Анализируя структуру  можно выявить, что она относится  к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так существует иерархия и четкое разграничение компетенции  по уровням линейного управления (рис. 2.1.).  

Рис. 2.1. Организационная  структура управления ЗАО «СМУ-7» 

Достоинства этой структуры  в управлении одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование, строгий контроль производственно-хозяйственной  деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят равномерно и по всем структурным подразделениям. Существуют линейные связи между начальником любого отдела и его подчиненными. Функциональные связи можно выделить, например, между специалистами бухгалтерии и специалистами отдела снабжения.

Материально ответственными лицами в ЗАО «СМУ-7» являются старшие производители работ, производители  работ, главный механик, главный  энергетик, начальник отдела снабжения.  

2.3. Анализ запасов  

Определим структуру  капитала предприятия. На конец 2005 г. уставный капитал предприятия составлял 47300 тыс. руб. Капитал, образованный за счет прибыли предприятия, составлял в 2005 г. 5029899 тыс. руб. В 2005 г. предприятие располагало заемными средствами на сумму 4828752 тыс. руб. В среднем за 2005 г. предприятие располагало пассивами на сумму

9905951 тыс. руб. 

Таким образом, доля каждого вида пассивов в валюте баланса  составляет:

1) акции – 0,48 %;

2) капитал, образованный  за счет прибыли – 50,78 %;

3) краткосрочные  и долгосрочные пассивы – 48,74 %.

Процесс управления запасами материальных ценностей нуждается  в существенной доработке, вследствие нестабильности экономической обстановки в нашей стране. Для этого необходимо провести следующие мероприятия:

1) организовать эффективную  систему контроля состояния материальных  запасов. Одним из возможных  направлений организации данной  системы является применение  современных разработок в области  управленческого учета, и в  частности, компьютеризации учета  прихода и расхода материалов. Ведь в настоящий момент для  того, чтобы отследить динамику  движения материалов на предприятии  необходимо проделать довольно  трудоемкую задачу. При условии  же компьютерного учета движения  материалов можно практически  мгновенно получать как подробную,  так и обобщенную информацию  об использовании или же наоборот  какого-либо материала; 

2) несмотря на  значительные, порой непредсказуемые  колебания факторов внешней среды  необходимо иметь проработанную  систему управления запасами  если не по всем, то хотя  бы по основным номенклатурным  позициям материалов и комплектующих.  Вследствие этого для управления  запасами необходимо применить  систему контроля уровня запасов  с фиксированным размером заказа.

Рассчитаем основные виды запасов, необходимые на предприятии. Для этого найдем однодневный  расход производственных запасов (СПЗ) составляет 268 тыс. руб.

Норматив производственных запасов в днях запаса (NПЗ) рассчитывается по формуле:

 NПЗ = NТЕК + NСТР + NПОДГ, (2.1)

где NТЕК – норма текущего запаса, в днях;

NСТР – норма страхового запаса, в днях;

NПОДГ – норма подготовительного (технологического) запаса, в днях.

Текущий запас (NТЕК) необходим для обеспечения бесперебойного хода производства на предприятии в период между очередными поставками. Норма текущего запаса принимается равной половине среднего интервала между двумя очередными поставками.

Всего 42 поставщика с общим циклом поставки 2596 дней.