Очевидно, что для функционального товара необходима физически эффективная  цепочка поставок, а для инновативного  – цепочка поставок, способная  гибко реагировать на условия  рынка. На практике, однако, компании очень  часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в  том, что многие товары (от автомобилей  и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

Таблица 1. Рассмотерние цепочки поставок

       

     Для анализа соответствия цепочки поставок свойствам продукта можно воспользоваться  следующим простым инструментом (см. табл. 2):

Таблица 2. Анализ соотвествия цепочки поставок свойствам продукт

     

     Функциональные  продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам (другими  словами, очень трудно найти в  реальной жизни ситуацию, описанную  левой нижней клеткой в таблице 2). Причина такого положения вещей состоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональные продукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочки поставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

     Для компаний, которые так или иначе  пришли к тому, что поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя клетка в таблице 2), рекомендуется два возможных выхода:

     а) Перевести продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту их появления). Такое решение могло бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативным продуктом.

     б) Перевести в разряд функциональных только часть продуктов, а для остальных построить отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили. В результате, инновативные автомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьма накладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.

     Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным цепочкам, рекомендуется не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок.

     И, наконец, для компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью спроса на свои продукты), существует три возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):

• Уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса)
• Избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса)
• Страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности)

     Построение  цепочки поставок, соответствующей товару может оказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд.

     Итак, теперь уже должно быть очевидно, что  решения относительно SCM в рационально  организованной компании должны приниматься  при определении рыночной стратегии  компании, но никак не при построении ее информационной системы. Как именно отразить уже принятые решения в  разворачиваемой информационной системе – вопрос, на который нет и не может быть единого для всех возможных организаций ответа.

 

      Глава 3. Применеие SCM

     3.1 Зарубежный рынок решений

     Успешная  реализация принципов управления бизнесом как цепочкой поставок приводит к  впечатляющим результатам. По оценкам  консалтинговой компании Deloitte & Touche, эффект от SCM подчас измеряется 75%-ным  увеличением оборачиваемости запасов, расходы на логистику могут быть снижены на 40-50%, а время планирования сведено к минутам вместо затрачиваемых  прежде дней. Заметно повышается прозрачность запасов и грузопотоков. Другой авторитетный ИТ-эксперт, компания AMR Research, указывает  в своем отчете, что в 2006 г. одним из основных источников конкурентного преимущества для компаний, занимающихся розничной торговлей, стало эффективное планирование ассортимента на локальных рынках.

     Современные SCM-продукты имеют модульную структуру, дающую возможность последовательно оптимизировать наиболее критичные для компании элементы цепочки поставок. Благодаря этому оптимизация всей такой цепочки поставок может быть проведена в ходе нескольких относительно быстрых внедрений отдельных SCM-модулей, сфокусированных на решении наиболее критических проблем и быстро дающих ощутимый количественный эффект. Подобные SCM-модули легко интегрируются между собой, поскольку обычно реализованы как части единой целостной SCM-архитектуры.

     Так, имеющиеся в SCM-модулях управления спросом функции совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) и управления запасами поставщиков (Vendor Managed Inventory, VMI) позволяют разрабатывать и быстро корректировать согласованный со всеми подразделениями компании, ее дистрибьюторами и поставщиками план спроса, который определяет, где должен производиться данный продукт, когда его нужно отгрузить, где и в каком количестве товар следует хранить для оптимальной реализации плана продаж. В компании Lever Ponds, входящей в состав корпорации Unilever, к примеру, уже через полгода после внедрения подобного решения точность прогнозов увеличилась вдвое, уровень запасов сократился на 20%, а показатель исполнения заказов возрос до 95%.

     Средства  управления исполнением заказов анализируют данные о продажах в режиме реального времени и помогают своевременно пополнять товарные запасы в дистрибьюторских компаниях и розничных магазинах, оперативно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

     SCM-решения  по оптимизации производства создают оптимальные планы использования существующих технологических линий, подробно расписывающие, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, размеров партий и необходимости переналадки оборудования на выпуск нового продукта. Это помогает добиться высокого удовлетворения спроса при минимальных затратах. К примеру, внедрение SCM-cистемы на заводах металлургического гиганта Arcelor позволило сократить объем незавершенного производства с 22 до 7 дней и сэкономить 15 млн. долл. оборотного капитала.

     В тех отраслях, в которых 40-60% затрат приходится на закупки, оптимизация  бизнес-процессов такого рода обеспечивает конкурентное преимущество и определяет прибыльность бизнеса в целом. SCM-модули оптимизации закупок помогают реализовать стратегию поиска поставщиков на основе анализа затрат.

     Внедрение SCM-решений по управлению логистикой и ее оптимизации позволяет снизить расходы на хранение, транспортировку и дистрибуцию продукции. Средства управления складом (WMS-системы) автоматизируют внутрискладскую логистику, от эффективности которой сегодня, как ни от чего другого, зависит успех 3PL-операторов (Third Party Logistics) и дистрибьюторов. При грамотном подходе к реализации подобных проектов эффект заметен уже в течение первых месяцев после запуска системы.

     SCM-модуль  для управления транспортировкой (Transportation Management System, TMS) может стать незаменимым помощником при проведении тендеров на перевозки. Он учитывает ассортимент продукции, размеры партий, ограничения на закупки, маршруты и тарифы. С помощью SCM-систем крупнейшая в мире книготорговая компания Barnes & Noble сумела добиться снижения товарных запасов в своих распределительных центрах на 30-40%, а розничная сеть Best Buy смогла сократить транспортные затраты на 7-12%.

     Многие  компании используют SCM-модули интегрированные  в ERP-системы. То есть в тех случаях, когда компания использует систему SAP, для SCM будет использован модуль, интегрированный в R/3.

     У использования решений, интегрированных  в общую ERP-систему есть свои преимущества и недостатки. Плюсом решений является использование общей системы, которая  позволяет объединять данные различных  служб - финансовых отделов, отделов  продаж, склада и т.д. для создания общей базы, получения данных и  совместного использования клиентских данных.

     Решения направлены на два основных направления:

• регулирование операционных процессов (автоматизация приема и обработки заказов, электронный документооборот, учет продаж и т.д.)
• оптимизация дальнейших процессов (прогнозирование спроса, расчет оптимальных схем доставки, анализ и планирование сбытовой деятельности).

     Рассмотрим несколько решений компаний-лидеров на Западе в области разработки ERP-систем: SAP, BAAN, PeopleSoft.

     3.1.1. SAP

     Всеми решениями компании SAP используется общая схема для всех приложений, что позволяет интегрировать  все модули. Кроме этого, продукты SAP могут работать с продуктами третьих  сторон. В качестве SCM-решения компанией предлагается Business Information Warehouse (BW), который позиционируется, как решение для любой отрасли. С помощью SAP BW компания собирает данные необходимые для принятия решений и планирования получает возможность хранить и анализировать их. Еще одним решением в этой области является SAP Advanced Planner & Optimizer (APO), предлагающий целый перечень сервисов для планирования и оптимизации процесса поставок. Преимущество решения в том, что оно позволяет рассматривать всю цепочку в целом, выявлять слабые места и принимать решения по улучшению.

     Для оптимизации логистической цепочки  компанией предлагается система Logistics Execution System, которая позволяет управлять  процессом движения товарных запасов, хранением товаров на складе и  транспортировкой. Система внедрена в R/3 в качестве утилиты, позволяющей  управлять товародвижением и  складскими запасами.

     3.1.2. BAAN

     Решений, входящих в систему BAAN, и отвечающих за управление цепочкой сбыта несколько. Эти решения направлены на оптимизацию процесса производство и его четкого согласования со сбытом продукции.