В начале третьего тысячелетия в развитии систем управления цепочками поставок наступила новая эра, которую  можно назвать эрой конвергенции. С одной стороны, вслед за нарастающей  консолидацией всей отрасли бизнес-приложений, происходит конвергенция до того не пересекавшихся семейств решений. Крупнейшие разработчики ERP-пакетов, в частности SAP и Oracle, уже  не могли игнорировать потребность  клиентов в функциях SCM и дополнили  свои системы модулями планирования, в которых были реализованы некоторые  возможности SCE. В то же время поставщики инструментов для управления цепочками поставок, такие, как i2 и Manugistics, разработали интегрированные SCM-решения, объединявшие развитые функции планирования и оптимизации бизнес-процессов в цепочках поставок, характерные для APS-систем, с богатым операционным SCE-функционалом.

     С другой стороны, сами SCM-системы нового поколения вбирают в себя функциональность, присущую корпоративным ИС. Например, вошедшие в них средства интеграции приложений (Enterprise Application Integration, EAI) устраняют  несовместимость информационных, управленческих и транзакционных систем, используемых контрагентами в цепочке поставок, а это одна из главных проблем, осложняющих внедрение и последующую  эксплуатацию SCM-решений. Модули мониторинга  цепочек поставок (Supply Chain Event Management, SCEM) с помощью визуальных средств  показывают, насколько эффективно осуществляется управление ими, оперативно предупреждают  о любых изменениях в сложно структурированной  цепочке поставок корпораций, вынужденных  интегрировать данные о поставщиках, производителях готовой продукции, дилерах и других ее участниках, расположенных по всему миру. В SCM-системах нового поколения поддерживаются технологии отслеживания статуса товара (детализированные до уровня ассортиментной единицы и  даже отдельной упаковки) на любом  этапе прохождения его по цепочке  поставок.

      Глава 2. Понятие об управлении цепочками поставок

     Термин SCM (Supply Chain Management) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту  нет единого мнения по поводу определения  этого понятия. Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая  под SCM материальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение  этой концепции на предприятии. Ниже приведены наиболее популярные определения SCM:

     SCM - это комплекс подходов, помогающий  эффективной интеграции поставщиков,  производителей, дистрибьюторов и  продавцов. SCM, учитывая сервисные  требования клиентов, позволяет  обеспечить наличие нужного продукта  в нужное время в нужном  месте с минимальными издержками.

     SCM представляет собой процесс организации  планирования, исполнения и контроля  потоков сырья, материалов, незавершенного  производства, готовой продукции,  а также обеспечения эффективного  и быстрого сервиса за счет  получения оперативной информации  о перемещениях товара. С помощью  SCM решаются задачи координации,  планирования и управления процессами  снабжения, производства, складирования  и доставки товаров и услуг. 

     Цепочка поставок (supply chain) представляет множество  звеньев, связанных между собой  информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций.

     Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса  клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить  конкурентоспособность и усилить  свои преимущества, современному предприятию  необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости – от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного  потребителя. Для решения этих задач  руководство компаний и обращается к SCM решениям.

     2.1. Этапы SCM

     Управление  цепочкой поставок включает в себя следующие этапы:

     1) PLAN (Планирование)

     В рамках этого процесса выясняются источники  поставок, Производится обобщение и  расстановка приоритетов в потребительском  спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.

     Задача  производить самостоятельно или  покупать должна решаться на этом этапе. Решения, относящиеся ко всем видам  планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Данные процессы позволяют найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям Source, Make, Deliver

     2) SOURCE (Закупки) 

     В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся  процессы, связанные с получением материалов, таких как: приобретение, получение, транспортировка, сходный  контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Важно  заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или  текущему спросу.

     3) MAKE (Производство)

     К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением  производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными  циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры  производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все  составляющие процесса переработки  исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

     4) DELIVER (Доставка)

     Данный  процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию  заказов, формирование стоимости, выбор  конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам  и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом  предполагает набор действий по подбору  и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.

     Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим  спросом.

     5) RETURN (Возврат)

     В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов  товара (дефектных, излишних, требующих  ремонта) как от make к source, так и  от deliver: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию  возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и  переработку. К этим процессам также  относятся некоторые элементы послепродажного  обслуживания.

     SCM процессы можно также подразделить  на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE – реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство.

     2.2. Задачи SCM

     Оптимизация управления цепочки поставок призвана решить следующие задачи:

     1) Сокращение цикла планирования  и увеличение горизонта планирования  за счет получения надежной  и своевременной информации;

     2) Оптимизация расходов за счет  возможности определения стратегических  контрагентов, оптимального выбора  закупаемых изделий и их поставщиков,  поддержки взаимодействия с ними  в режиме реального времени; 

     3) Снижение производственных издержек  через оптимизацию потоков продукции  и оперативную организацию обмена  информацией между контрагентами.  Коммуникация в режиме реального  времени между различными участниками  цепочки поставок позволяет предотвратить  образование «узких мест» в  производственном процессе;

     4) Снижение складских издержек  за счет приведения объемов  производства в соответствие  со спросом. Эта задача отвечает  концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);

     5) Повышение качества обслуживания  потребителей достигается за  счет оперативности и гибкости  процесса поставки.

     По  данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества¹:

• увеличение прибыли от 5% до 15%;
• уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;
• сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;
• сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;
• уменьшение складских запасов от 20% до 40%;
• сокращение производственных затрат от 5% до 15%

     Оптимизация SCM представляет собой задачу, которая во многом напоминает игру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у вас остаются резервы для повышения своего мастерства. Кроме того, сколь бы выдающимися ни были ваши показатели в прошлом, для нынешних потребителей это не имеет ровно никакого значения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие результаты каждый день. Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности оперативности, низких операционных издержек и качества продукции будет лишь возрастать.

     2.3. Функции SCM

     Цепочка поставки выполняет две основные функции.

     Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те – в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.

       Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна – на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

     Обе функции, естественно, исполняются  с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают  издержки производства, транспортировки  и хранения. Посредническая же функция  подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает  спрос, необходимо снижать цены и  продавать с убытком, а когда  спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные  клиенты.

     В условиях предсказуемого спроса на функциональные продукты издержки посредничества относительно невелики. Поэтому компании, производящие такие продукты, могут сосредоточить  основное внимание на сокращении физических издержек, что особенно важно при  высокой эластичности спроса на функциональные продукты. Именно такие компании обычно и применяют информационные системы, позволяющие осуществлять планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, или MRP). Программное обеспечение, используемое для этих целей, позволяет управлять заказами, производством и поставками, что ведет к уменьшению товарных запасов по всей цепочке поставок и увеличению эффективности производства. Важнейшая в таких случаях информация – это сведения о событиях внутри цепочки поставок. Такая информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками.

     Такой подход, однако, абсолютно непригоден для инновативных продуктов. В случае с инновативными продуктами доминирующими  оказываются издержки посредничества; именно они, а не физические издержки, становятся центром внимания руководителей. Критически важная информация в таких  случаях находится вне цепочки поставок – на рынке. Самые важные решения, которые необходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержек и запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы, необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстро проходящего спроса.

     Цепочки поставок можно рассматривать с двух взаимоисключающих точек зрения: физической эффективности и реакции на условия рынка (см. табл.1)