Проблемы логистики в цепочке доставки: грузовладелец - экспедитор - автоперевозчик

Как правило, они состоят  из 1–5 человек, ушедших из базовых  предприятий на вольные хлеба, прихвативших с собой базу перевозчиков и клиентов, формы договоров и заявок, и  научившихся простейшим знаниям  поиска машин под имеющийся заказ. Понятие ответственности, как и  знание законодательства, у большинства  таких экспедиторов практически  отсутствует, или является лишь видимостью. При всех внешних атрибутах (договоры, заявки, небольшой офис, опыт работы и PR) реально никто и ни за что  в подобных компаниях не отвечает. Впрочем, у них и опыта особого  нет, потому что вопросами финансов, страхования, налогов, ответственности  и т.д. на базовых предприятиях занимались совершенно другие отделы.

В мире экспедиторов их часто, между собой, называют «табуретками». Другое их название - «Пираньи», потому что они сверх агрессивно действуют  на рынке, ищут от кого бы урвать кусок  и нацелены на достижение единовременного  результата любым способом.

Тактика таких компаний очень  проста и действенна.

 

1.По отношению к конкурентам  они используют систему жесточайшего  черного PR.

2.Для сотрудников клиента,  непосредственно заказывающих транспорт  создают системы «откатов».

3.Максимально используют  в системе расчетов с заказчиками  или перевозчиками наличные, т.к.  это позволяет снизить выплаты  перевозчикам. А если появляются  безналичные, то быстро отмывают  их в наличные через соответствующие  финансовые «прачечные».

4.В среде перевозчиков  они ориентируются в основном  на частных предпринимателей, имеющих  максимально низкие расценки  и работающих в теневой экономике.

Понятно, что для руководства  заказчика информация о качестве и надежности услуг таких экспедиторов будет плотно прикрыта «откатами».

5.В случае возникновения  более серьезных обстоятельств  с заказчиком, можно просто прикинуться  «бедным родственником», что часто  фактически так и есть, или  просто исчезнуть..., терять то  особенно нечего.

 

Вполне понятно, что крупные  и средние экспедиторы в конкуренции  с такими «табуретками» не выдерживают.

 

Они не могу себе позволить  скакать с места на место, безалаберно  вести бухгалтерский учет, дискредитировать свое имя на рынке, обманывать клиентов, работать без ответственности и  привлекать непроверенных перевозчиков. Одним словом им есть чего терять, но удержать грузовладельцев, ориентированных  исключительно на снижение транспортных затрат любым способом, становится все сложнее.

 

Понятие экспедирования, как  и логистики, у многих заказчиков сводится к понятию стоимости  перевозки, а не к стоимости транспортных услуг в единице продукции  в конечной точке продажи продукции.

 

Поэтому заказчиками на тендеры  выставляются отдельные маршруты, которые, скорее всего, вместо тендеров, напоминают закрытые аукционы с продажей лотов  в виде маршрутов. Только лоты продаются  тому, кто дешевле за них предложит.

 

Другой проблемой экспедиторов являются взаимоотношения со страховыми компаниями, которые должны обеспечить их ответственность перед заказчиком. Сегодня многие из страховщиков используют различные варианты, чтобы не выплачивать  страховые случаи. Это объясняется  убыточностью страхования экспедиторской деятельности и мелких предпринимателей-перевозчиков.

 

Если 3-4 года назад все  страховщики без оглядки кинулись страховать перевозчиков и экспедиторов, то сегодня ни один страхователь не будет выплачивать больше, чем  получил от страховщика. Учитывая несовершенство законодательства и, в большинстве  случаев, безграмотность участников рынка  автогрузовых услуг, отказ в выплатах обосновать достаточно легко. Поверьте, что содержать юристов, постоянно  обучать менеджеров, водителей и  сотрудников грузовладельца документообороту и контролировать их действия для  экспедитора крайне затратное дело.

 

Существуют и более  совершенные формы мошеннических  схем по отношению к страховым  компаниям. Например, экспедитор или  перевозчик организовывает ограбление своих собственных машин. Страхователь возвращает деньги за товар грузовладельцу, а перевозчик реализует украденный у себя же товар. С финансовой точки  зрения все, кроме страховой компании, остаются довольными.

 

Но при этом грузовладельцу ломают все систему продаж, и он оказывается под угрозой отсутствия его товара на рынке, что в свою очередь может привести к потере покупателей.

 

Такой способ особенно популярен  у транспортно-экспедиционных компаний, применяющих демпинг цен на перевозки. Подобные доходы с лихвой компенсируют их потери из-за низких ставок.

 

Третья проблема экспедиторов заключается в том, что многие их молодые менеджеры, не имея финансового, правового и законодательного опыта, но наработав связи с клиентами  и перевозчиками, решают создать  «свое дело» и уводят с собой  часть клиентов, да еще в придачу  переманивают часть сотрудников, обещая более высокую оплату. Они используют даже документооборот своего бывшего  предприятия, меняя только лишь название. Однако, кроме простейших знаний и  возможности найти машину под  заказ, они ничего не знают и не могут.

 

В результате таких процессов  мир «табуреток» расширяется, а  менеджеры грузовладельцев, полагаясь  на историю работы и личные отношения  с менеджерами экспедиций, даже не предполагают, куда их втягивают.

 

Четвертая проблема экспедиторов заключается в том, что клиенты  переманивают в свои компании их сотрудников, предоставляя сверх льготные условия  для работы. Таким образом, заказчики  пытаются сэкономить на своем экспедиторе, но обещают его же менеджеру до 50% от дохода, заработанного со стороны. В результате клиенты наносят  достаточно серьезные удары по своим  же партнерам, отбрасывая их назад.

 

Вполне естественно, что  на первом этапе они получают некоторую  экономию и даже прибыль, но впоследствии все возвращается на свои места.

 

Описывая ситуацию с перевозчиками  и экспедиторами, мы хотели бы показать мир, в котором живут исполнители  транспортных и экспедиционных услуг. Мир, который по различным причинам часто бывает закрытым и незнаком грузовладельцу, но с которым ему  приходится взаимодействовать на практике в системе управления доставкой  товаров.

Рынок грузовладельцев или  заказчиков транспортно-экспедиционных услуг.

Как правило, внутри у грузовладельца организация работы отделов распределена по блокам: один ведет закупки, второй - продажи, третий обеспечивает международные  перевозки, четвертый - внутрироссийские, пятый занимается таможенным оформлением, шестой - складами, седьмой – финансовыми  вопросами, восьмой – юридическими.

У всех сотрудников этих отделов  профессиональные знания и ответственность  распределены и соответственно ограничены в рамках их блоков деятельности. Соответственно в цепи движения «Закупка-Доставка-Хранение-Реализация»  продукции установлены и различные  показатели этих подразделений в  оценке их непосредственной работы.

В большинстве компаний, с  которыми нам предстояло встречаться, эти показатели эффективности работы отделов различны, строго соответствуют  задачам отделов и никаким  образом не взаимоувязаны с конечным показателем – прибылью компании.

Такая система управления часто приводит к противоречиям  в комплексном решении вопросов логистики, в снижении затрат на единицу  продукции в конечной точки сбыта  последнему ее потребителю.

 

Например:

1. Показатели отдела, отвечающего  за перевозку, могут входить  в противоречие с отделом, отвечающим  за таможню.

Например, международные  маршруты доставки товара, часто диктуются  таможенными схемами. Таможенные схемы  работы складов приводят к простоям транспорта или некачественному  принятию товара при ускоренных перегрузах.

2. Блок, отвечающий за хранение, может входить в противоречие  с блоком реализации и транспортным  отделом.

Например, продажам необходимо постоянное наличие всего товара на складе и его постоянное наличие  в сети реализации. Это в свою очередь ведет к излишним скоплениям товара на складах и, соответственно, лишним затратам на его хранение. С  другой стороны увеличение складских  запасов ведет к повышению  затрат на доставку.

3.Блок хранения может  входить в противоречие с блоком  доставки.

Например, если склад в  первую очередь ориентирован на продажи, т.е. на вывоз продукции в реализацию, а во вторую на прием груза, то это  приводит к простоям транспорта.

4. Блок доставки может  конфликтовать с блоком финансов, если, например, грузовладельцем, работающим  на НДС, используются более  дешевые перевозчики, работающие  на вмененном налоге. Здесь же  могут возникнуть противоречия  между отделами, отвечающими за  транспорт, юридической и финансовой  службами.

Системы оценки эффективности  отделов предприятия построены  так, что в каждом конкретном случае отдельный отел может получить хорошую  экономию, но в целом его частный, или другими словами «точечный» экономический эффект может значительно  снизить показатели других отделов  или повысить общий уровень затрат на единицу продукции.

 

Для любого логиста это  достаточно трудная задача. Она связана  с различными вопросами организации  работы предприятия. Это в первую очередь построение системы управления закупкой и реализацией, во вторую системой доставки и хранения.

 

Транспорт в данной цепи является вспомогательным звеном, однако, в  силу кажущейся его простоты и  положения в цепочке движения товара все стараются начать с  него.

 

В 98% решение о снижении издержек на транспорте принимается  следующим образом.

Директор или владелец компании вызывает логиста или сотрудника, отвечающего за транспортировку, и  ставит ему конкретную задачу - сократить  затраты на транспорт. Заметьте, не обеспечить сроки, качество, надежность, сохранность, ответственность при  доставке. Задача проста и предельно  понятна – максимально сократить  затраты на транспорт.

 

В действительности, директор или владелец подразумевает, что  данная мера, в целом по предприятию, значительно сократит общие затраты  в стоимости его продукции.

 

Но формулировка для менеджера  более чем понятна. Задача – убить  по цене транспорт, иначе босс будет  недоволен и уволит.

 

На практике, отделами логистики, сотрудники которых часто являются выходцами их транспортных компаний, выдаются три-четыре практически последовательных варианта решения этой задачи.

 

Первый - начать устраивать беспощадные  тендеры, сталкивать лбами экспедиторов и перевозчиков.

Причем условиями тендеров являются только цены на маршруты, а  не себестоимость транспорта на единицу  товара в целом по предприятию.

 

Причем часто грузовладелец  выставляет на аукцион лот под  названием «перевозка по маршруту…» и ему нужна фиксированная  цена на год. При этом ни количества перевозок в год по этому маршруту, ни других условий просто нет. Т.е. продается  аукцион маршрутов по принципу - кто меньше даст.

 

Как правило, работая с  экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько  экспедиторов-перевозчиков. Придумана  даже хорошая фраза: «не класть яйца в одну корзину», что позволяет  заказчику сталкивать лбами своих  подрядчиков. Кстати, эта фраза придумана  «табуретками» чтобы внести разлад в длительность взаимоотношений  экспедиторов и грузовладельцев.

 

Постоянное сталкивание  любами и изменения требований не дает возможности экспедиторам быть уверенными в своем будущем и  развиваться в соответствии с  планами своего клиента. Он жестко привязывается  к стоимости маршрута и не может  лавировать в реальных условиях, что  безусловно сказывается на качестве его работы. Создавая закольцованные маршруты и увязывая под них других своих клиентов, коллег или партнеров, экспедитор в принципе не застрахован  от причуд менеджера заказчика. Потому что тот в свою очередь, может  неожиданно или намеренно передать заказы другому подрядчику или попробовать  поработать с каким-нибудь перевозчиком, вышедшим к нему напрямую. Ведь задача, поставленная ему – сократить  затраты на транспорт.

 

Что касается планов, то обычно грузовладелец использует экспедитора  исключительно как наемного подрядчика, а не как стратегического партнера. Это не дает возможности экспедитору  планировать работу, организовывать взаимодействие, повышать свою стабильность и надежность и, если не снижать, то хотя бы удерживать цены для своего клиента на одном уровне длительное время.

 

Второй вариант - исключить  экспедитора, создав собственный экспедиционный отдел на базе его же перевозчиков и тем самым сократить финансовые затраты за счет ликвидации в цепи расчетов «лишнего звена» - своего экспедитора.

 

Менеджер, отвечающий за перевозки, любым путем пытается выполнить  свое задание. Поэтому, часто недооценивая опасность игнорирования ответственности, в поиске низких цен он бегает от одного экспедитора или перевозчика  к другому. В результате такой  клиент только раздражает и ломает все созданные экспедитором кругорейсы и взаимоотношения с другими  своими клиентами, партнерами и подрядчиками. В конце концов он приходит к выводу о необходимости самому заняться экспедированием.

 

В одном случае он в течение  некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с ними и начинает работать напрямую.

 

В другом случае, он перекупает себе менеджеров от своих экспедиторов с готовыми базами данных и с различными льготными условиями.

 

Таким образом, достигается  некоторая экономия на экспедиторах, но все остальные участники перевозок  те же самые. Поэтому опасность и  проблемы никуда не ушли, а с появлением новых перевозчиков и экспедиционых  доходов от других клиентов она только возрастает.