Понятийный аппарат логистики и факторы ее развития

Главный план-график производства. Задача менеджеров отдела планирования состоит в переводе плана производства в специфицированный главный план-график производства (ГПГП). Это план производства, дезагрегированный (детализированный) и наложенный на шкалу времени. Главный план-график производства показывает, что будет производиться, когда и в каком объеме. Планирование ведется в терминах единиц конечной продукции, в том числе запасных частей и комплектующих изделий для реализации на рынке. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. В целом горизонт планирования ГПГП должен быть не меньше, чем суммарное время изготовления продукции, и быть при этом достаточным для того, чтобы выявить, учесть и подучить все ключевые ресурсы. Одна из основных целей ГПГП – обеспечение буфера между прогнозируемыми потребностями рынка, представляющими рыночный спрос и планируемыми на основе зависимого спроса потребностями в компонентах изделий. Так, например, в соответствии с ГПГП возможно производство продукции «на склад» в тот период, когда сезонный спрос на псе невысок.

Укрупненное планирование производственных мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование производственных мощностей является среднесрочным и ведется только по ключевым позициям. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть полезен при оценке средних потребностей в производственных мощностях предприятия в целом, а также для оценки исполнения ГПГП. Выявление нехватки производственных мощностей может привести к пересмотру ГПГП.

Детальное планирование производственных мощностей. Планирование ресурсов, или общее планирование мощностей, используется для планирования таких ресурсов, как технологическое оборудование, производственные площади и т. п. В отличие от укрупненного планирования планирование потребности в производственных мощностях  является более детализированным, учитывающим текущие изменения рыночного спроса, т. е. изменения в краткосрочном периоде. На этапе разработки агрегатных планов осуществляется укрупненный анализ их обеспеченности ключевыми ресурсами. Однако проблемы могут возникнуть при детальном анализе имеющихся производственных мощностей на следующих шагах планирования.

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологических  процессов, требующих задействования определенных производственных мощностей. Перед системой MRPII ставится задача сбалансировать загрузку и мощность. Основа такого балансирования — построение модели процесса, детально отслеживающей период за периодом производственные мощности, необходимые для выполнения каждого заказа (рисунок 6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Схема планирования потребности в производственных мощностях 

Если загрузка не балансируется с производственной мощностью, то следует изменить загрузку или мощность. Увеличение мощности обычно достигается за счет распараллеливания потоков и привлечения дополнительного числа рабочих и количества оборудования, сверхурочных работ, организации вторых и третьих смен и соответствующего увеличения численности рабочих, передачи части работ субподрядчикам, интенсификации процессов и сокращения времени выполнения работ. Уменьшение загрузки, как правило, связано с отказом в поставке продукции, сдвигами в выполнении работ, а значит, удовлетворен нем запросов заказчиков в более поздние сроки, с использованием альтернативных маршрутов прохождения заказов, переадресацией работ в альтернативные рабочие центры, что в общем случае может представлять более затратный вариант производства.

После разработки планов и  их увязки с производственными мощностями основное внимание должно уделяться  исполнению планов как по срокам, так и с учетом требования минимизации производственных издержек. Выделяют три этапа, или главные составные части управления исполнением планов:

1. Внутрицеховое оперативное управление. Суть этого этапа состоит в преобразовании открытых заказов в продукцию, необходимую в заданное время и в указанном месте. На цеховом уровне обычно выполняется одновременно множество заказов, находящихся на разных стадиях готовности, время, необходимое на завершение каждого из них также различно.

Формирование расписания работ на нижнем уровне управления является завершающим этапом общей системы планирования. Здесь же выполняется диспетчирование – оперативное внесение корректировок в исполнение работ в целях устранения отрицательного воздействия на ход производства различных возмущающих факторов. Схема работ на нижнем уровне управления показана на рисунке 7.

После анализа заказы, поступившие на нижний уровень управления, могут быть оставлены в прежнем виде либо в них могут быть вручную внесены изменения, необходимые для покрытия брака или изготовления некоторого дополнительного количества продукции, не запланированной в системе MRP.

Как только заказы выполнены, меняется их статус с планируемых на выполненные  и оформляется соответствующая  цеховая документация; калькулируются фактические затраты для их последующего сравнения с ожидаемыми или нормативными затратами по заказам. При этом обозначение компонента может быть изменено.

Одновременно подбираются комплекты  компонентов изделий для их дальнейшей обработки. Таким образом, статус заказов находится под постоянным контролем по мере продвижения компонентов по операциям производственного процесса. Информация, сопровождающая заказы, может располагаться как на бумажных носителях, так и быть записанной в память ПЭВМ единой системы управления производством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – схема управления производственным процессом на внутрицеховом уровне

2. Контроль использования мощностей является еще одним механизмом мониторинга материальных потоков в производственной системе и оценки выполнения планов использования производственных мощностей. О движении производственных потоков можно судить, контролируя вход и выход системы, что является одной из функций системы MRPII. Именно цеховой уровень управления связан с возникновением и обработкой большей части управленческой информации: о состоянии выполнения работ и возникающих отклонениях, о нарастании затрат, поломках оборудования и резервах рабочей силы, возникновении брака, путях транспортировки предметов труда и др. Огромную роль здесь играет обеспечение оперативности, достоверности и точности собираемой информации обратной связи, так как именно на ней основано принятие последующих управленческих решений и именно от нее зависит качество управления.

3. Управление закупками – это управление закупаемыми партиями материалов и компонентов изделий, полностью согласующееся с планами производства продукции. В настоящее время затраты па обеспечение закупок на большинстве предприятий достаточно велики. Их уменьшение даже на несколько процентов может внести существенный вклад в сокращение сроков окупаемости вложений в систему MRPП. Без использования современных систем автоматизированного управления закупками основное время «снабженцев» тратиться на чисто технические работы, а именно: на оформление документов, отслеживание прохождении оплаты заказов, контроль и экспедирование грузов и т.д. Использование компьютеризированной процедуры управления закупками в системе MRPП позволяет перенести центр тяжести работ на поиск лучших поставщиков, проведение переговоров с ними с целью улучшения соотношения «цена -качество» закупаемых материалов и компонентов производимых изделий, выбор оптимальных маршрутов и средств доставки грузов и т. д.

Главный план-график производства определяет работу системы MRP, которая, в свою очередь, формирует заявки на все необходимое для производства. В заявку вручную могут быть добавлены позиции, не являющиеся расшифровкой плана производства (рисунок 8). В целях точного управления поставками база данных MRPII должна содержать полную информацию по поставщикам. Это важно, чтобы иметь возможность выбора, так как один и тот же материал или компонент могут поставлять разные производители (продавцы) на разных условиях (иены, сроки, условия поставки). Информация о поставщиках должна содержать сведения как о материалах и покупных компонентах изделий, так и о самих поставщиках, их обобщенных характеристиках и возможностях. Базируясь на этих данных можно вести активную политику закупок.

Поступившие товары проходят общий контроль поступления и контроль качества. Качеству закупок уделяется особое внимание, так как брак не должен попадать на склады предприятия. В последние годы все большее распространение получает система сертификатов качества: товар от надежного поставщика, имеющий такой сертификат, может избежать входного контроля на складе, а в идеале он может поступать прямо в цехи на рабочие места. По прибытии товара счета-фактуры, поступающие в бумажном или электронном виде, вместе с документам и, подтверждающими качество товарной партии, передаются на вход системы финансового контроля для их оплаты в согласованные с поставщиком сроки. Переход па предприятии к планированию закупок на основе системы MRPII делает его закупочную политику более устойчивой, предсказуемой, что, несомненно, сказывается на связях с поставщиками.

3. Управление затратами. Деятельность компании развивается так, как этого требует ее бизнес-план, и оценивается финансово-экономическими показателями. Если затраты на выполнение планов не контролируются и не регулируются со стороны производственного менеджмента, то достижения поставленных бизнес-планом целей ожидать сложно. Базовая информация, используемая в MRPII, обеспечивает производимые компоненты изделий необходимым стоимостным сопровождением так, что в любой момент можно рассчитать и сводные, и подетальные стоимостные показатели.

Начиная с нижнего уровня, т. е. с  затрат на закупку исходных материалов и компонентов, и добавляя к ним  прямые материальные затраты, затраты  на оплату труда, затраты рабочих центров и другие косвенные расходы, двигаясь тем самым вверх по структурной схеме изделия, можно получить затраты наконечный продукт. Причем сохранять сводную калькуляцию затрат можно на каждом уровне иерархии состава изделия. Полученные таким образом данные могут использоваться в качестве основы финансового планирования на будущий период. Они могут также применяться для оценки переходящих запасов на будущий период.

 

2. Вытягивающая система  управления производством

 

Вытягивающая система –  центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи (рисунок 2).

Рисунок 2 – Вытягивающая система  управления материальным потоком в  рамках внутрипроизводственной логистической системы

Процедура «вытягивания»  является основой одной из ведущих  в мире концепций оперативного управления производством, носящей название «точно в срок».

Отдельные элементы этого  подхода использовал еще Генри  Форд при модернизации в начале XX в. своих конвейерных линий. Затем они использовались в начале 1930-х гг. в промышленности Японии. В полной мере этот подход нашел применение в 1970-е гг. при разработке и внедрении в практику системы управления производством японского автомобилестроительного концерна Toyota.

В настоящее время  система оперативного управления «точно в срок» широко используется для  управления производственными системами  в условиях выпуска большого объема разнообразной модульной продукции (типичное повторяющееся производство). Система «точно в срок» в первую очередь проявляет себя, как пример ярко выраженного внешнеориентированного управления, но также используется и при решении других задач производственного (операционного) менеджмента. В частности, первоначально ее задачей было сведение к минимуму запасов и заделов в производственном процессе. Сейчас она рассматривается значительно шире. Система требует анализа операционной политики не только с точки зрения стратегии внешне ориентированного управления, но также и с точки зрения связей между управлением производственными мощностями, разработкой расписаний и управлением складскими запасами. Система JIT определяется как система производства необходимых компонентов изделий в требуемых количествах точно в то время, когда в них возникла потребность, а не заранее. Это воспринимается как очень простая идея, которая, однако, резко контрастирует с практикой большинства производственных систем, управление которыми неотделимо от создания и использования значительных по размерам запасов.

Обычно в оперирующих  системах страховые запасы создаются  для противодействия часто возникающим  возмущающим воздействиям (например, неожиданным увеличениям спроса, поломке оборудования, увеличению времени  выполнения операций, срывам поставок материалов и сырья и пр.). Тем самым обеспечивается «безопасность» процесса, но одновременно нарушается непрерывность потоков, растет длительность производственного цикла. Разработчики системы  «точно в срок» утверждают, что страховые запасы служат сокрытию реальных проблем, в то время как целью  этой системы является выявление и устранение этих проблем. Более того,  этот подход совершенно изменяет принципы управления. В системе  «точно в срок» запасы минимизируются и работы не выполняются, пока в этом нет необходимости. Компоненты изделий не изготавливаются, пока в них не возникла потребность у подразделения, следующего по ходу производственного процесса.

Действия, предпринимаемые  в этой ситуации менеджерами, должны быть направлены на поддержание непрерывности  потоков. В целом эта система, как и любая внешнеориентированная система, управляется спросом. Когда совокупный потребитель «дает команду» предприятию, покупая его продукцию, эта информация распространяется в обратном направлении, навстречу движению материальных потоков в производственной системе, приводя в действие каждую ступень производственного процесса, а также процесс закупок. Такая стратегия управления определяется как «вытягивающая» в противоположность обычно используемой «выталкивающей», при которой работа в подразделении начинается при поступлении туда материалов (заготовок) и при наличии свободных производственных мощностей.