Основные логистические концепции и системы

Толкающая (выталкивающая) система  — это система организации  производства, в которой детали, компоненты и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую в соответствии с  заранее сформированным жестким производственным графиком.

Материальные ресурсы  и полуфабрикаты «выталкиваются»  с одного звена производственной логистической системы на другое. Аналогичным образом готовая  продукция «выталкивается» в  дистрибутивную сеть. Общим недостатком  «толкающей» системы является недостаточное  отслеживание спроса с обязательным созданием страховых запасов. Именно наличие страховых запасов позволяет  учесть изменение спроса и предотвратить  сбои в производстве. В результате хранения запасов замедляется оборачиваемость  оборотных средств предприятия, что увеличивает себестоимость  производства готовой продукции. Сторонники данной концепции, сравнивая ее с  концепцией «точно в срок», отмечают большую устойчивость «толкающей» системы при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков ресурсов.

Обычная практика использования систем МRР1 в бизнесе связана с планированием и контролем процедур заказа и снабжения (закупок) материальных ресурсов, как правило, широкой номенклатуры для промышленных предприятий-изготовителей машиностроительной продукции. Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы МRР1, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники. Системы МRР1 преимущественно используются, когда спрос на исходные материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. Система МRР1 может работать с широкой номенклатурой материальных ресурсов (много ассортиментными исходными материальными потоками).

Примером использования  толкающей системы является одна из старейших авиакомпаний мира British Airways, осуществляющая полеты по 150 направлениям и имеет свыше 1200 маршрутов. В год ее пассажиры потребляют 50 млн. порций еды. Авиакомпания готовит часть продуктов питания своими силами, и сама занимается такими вопросами, как посуда, напитки, сухие продукты питания, столовые приборы и т.д. В обычном полете на борту Boeing 747 находится около 45 000 различных предметов. В 1997 г. компания начала внедрение системы MRP для нескольких миллионов единиц продукции, поступающей от 300 поставщиков. В качестве основного графика были приняты заказы билетов пассажирами. Сопоставление предложения с известным спросом позволило устранить многие отходы, сократить запасы, складские площади, время выполнения запасов, реже стали возникать дефициты. Благодаря новому способу управления МП British Airways экономит около 6 млн. долларов в год.

Недостатки MRP:

• Требуется большой объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.
• Низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения.
• Наличие очень сложных систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь значительное число сбоев в системе.
• Размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективен.
• MRP может не учитывать ограничений по мощности и другим параметрам.
• Дорогостоящее и долговременное внедрение.

 

Преимущества MRP

• MRP оперирует данными не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.
• Снижение объема запасов, т. е. экономия финансов, площадей, персонала и т.д.
• Повышение скорости оборачиваемости запасов.
• Отсутствие задержек, вызванных нехваткой материалов.
• Уменьшение количества срочных заказов.
• Возможность использования данных MRP для планирования других логистических видов деятельности, как на предприятии, так и в цепи поставок.

 

2. «Тянущая» система управления материальными потоками

Тянущие (вытягивающие) системы  отражают подходы к организации  производства, в которых детали и  полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую  по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Свой вклад в развитие мировой логистической системы  внесла Япония, которая разработала  и применила впервые в мире прогрессивную логистическую концепцию  «Just In Time» - JIT (точно в срок) и внутрипроизводственную систему KANBAN.

На практике к тянущим  внутрипроизводственным логистическим  системам относят систему «KANBAN» (в переводе с японского - карточка), разработанную и реализованную фирмой «Toyota» (Япония).

Система «KANBAN» не требует  тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую  дисциплину поставок, а также высокую  ответственность персонала, так  как центральное регулирование  внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система «KANBAN»  позволяет существенно снизить производственные запасы.

«Тянущие» микрологистические системы типа «KANBAN», устраняя излишние запасы, могут эффективно работать лишь при относительно коротких производственных циклах, точном прогнозировании спроса и некоторых других производственно-технологических  условиях. Для исправления недостатков, присущим обеим системам, были предприняты  попытки их объединения в едином планово-производственном и диспетчерском  компьютерном комплексе.

Преимущества «тянущей» системы:

• отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса;
• замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров;
• задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу;
• снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки;
• выполнение заказов с высоким качеством;
• сокращение всех видов простоев и нерациональных.

Для регулирования JIT-потоков в системе "KANBAN" используют сигнальные устройства. "KANBAN" в переводе с японского означает "знак" или "карточка с инструкцией". В безбумажной системе контроля вместо карточек можно использовать контейнеры. Карточки или контейнеры составляют суть "вытягивающей" системы "KANBAN". Разрешение производить или поставлять дополнительные комплектующие исходит из последующих операций. Карточка является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих.

Одна из целей производства – это сглаживание колебаний  производственного потока, обычно возникающих  как реакция на изменения производственного графика. Изменения, возникнув на завершающем конвейере, распространяются на всю производственную линию и цепь поставок. Единственным путем устранения таких колебаний является недопущение регулирования объемов производства. Для этого устанавливается месячный производственный план с фиксированным объемом выпускаемой продукции. В Японии установили, что можно решить проблему выравнивания загрузки производства ежедневным выпуском одного и того же ассортимента продукции в небольших количествах. Таким образом, в наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменения спроса. Пример Toyota показан в табл. 1. Месячное количество производимых автомобилей сводят к дневному (приняв, что в месяце 20 рабочих дней).

 

 

Таблица 1. Смешанная модель производственного цикла

Модель	Месячное кол-во	Дневное кол-во	Время цикла (в минутах)
Sedan	5000	250	2
Hardtop	2500	125	4
Wagon	2500	125	4

 

Исходя из полной загрузки сборочного конвейера определяют такт (время между сборкой на конвейере двух идентичных изделий) в минутах. Продолжительность такта используют для регулирования ресурсов, необходимых для выпуска установленного количества продукции. Производительность оборудования или сборочной линии не имеет значения. Важно производить именно то количество продукции, которое необходимо каждый день. Система JIT обязывает производить по графику, с минимальными издержками и с наилучшим качеством.

Применение системы "KANBAN" требует определения необходимого количества карточек "KANBAN" (или контейнеров). В случае двухкарточной системы определяют количество карточек отбора и карточек производственного заказа. Сколько карточек "KANBAN" - столько контейнеров с изделиями, циркулирующими между участками снабжения и потребления. Емкость каждого контейнера определяет минимальный размер производственного задела (запаса). Поэтому число контейнеров однозначно отражает объем материальных запасов, находящихся в производстве.

 Количество карточек определяется по следующей формуле (1):

 

   (1)

 

DL – ожидаемый спрос в период выполнения заказа,

L – время выполнения заказа,

S – страховой запас, выраженный в процентах относительно спроса за период выполнения заказа,

 k – количество карточек,

D — среднее количество деталей, потребляемых последующим участком в единицу времени,

С – емкость контейнера.

Следует отметить, что система "KANBAN" не приводит к нулевым материальным запасам, она скорее контролирует количество материалов, которое должно находиться в производственном процессе в данный момент времени, — по числу контейнеров для каждой детали. Систему "KANBAN" легко перестроить, приспособив ее к текущей потребности, так как карточки можно легко добавить или изъять из системы. Если рабочие обнаружат, что некуда складывать изготовленные детали, можно поставить дополнительный контейнер, сопровождаемый карточкой "KANBAN". Если же обнаружено, что контейнеры с деталями накапливаются, наборы карточек легко изъять, уменьшив, таким образом, объем материальных запасов.

Практическое  использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового-опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %. товарные — на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.

Более подробно различия тянущей и толкающей  систем представлены в таблице 2.

 

 

 

 

Таблица 2. Сравнение  «тянущей» и «толкающей» систем

Характеристика	«Тянущая»	«Толкающая»
Снабжение	Закупочная стратегия  ориентирована на небольшое кол-во поставщиков. Поставки частые, небольшими партиями и строго по графику	Ориентирована на большое  число поставщиков, большие партии и не по графику.
Производственная стратегия	Ориентирована на изменение  спроса и заказов	Максимальная загрузка производственных мощностей, концепция непрерывного производства
Планирование производства	Стадия сборки и распределения  – начальная стадия	Планирование идет под  производственные мощности
Оперативное управление производством	Децентрализовано, производственные графики составляются только для  стадии сборки	Централизованное, графики  составляются для всех цехов
Стратегия управления запасами	Страховые запасы создаются  для покрытия сбоев в производстве	Страховые запасы поддерживаются на определенном уровне постоянно
Кадры	Все рабочие высококвалифицированные, универсальные	Узко специализированные, но есть и универсальные
Контроль качества	На уровне полученного  сырья, выборочно и на выходе	На всех производственных стадиях, это удлиняет производственный процесс

 

 

 

Заключение

В заключение работы отметим  основные моменты. Управление материальным потоком в производственном процессе носит название логистики материалодвижения  и осуществляется способами, основанными  на двух принципиально различных  подходах. Первый подход получил название «толкающая» система, а второй – «тянущая» система

«Толкающие» системы управления материальными потоками характерны для традиционных способов организации производства. Первые разработки логистических систем, адаптирующих традиционные и современные подходы, появились в 60-е гг. Они позволяли не только согласовывать, но и оперативно корректировать планы, программы и алгоритмы действий всех структурных подразделений предприятия: снабженческих, производственных, сбытовых, с учетом динамичности внешних и внутренних воздействий в реальном масштабе времени.