Направления совершенствования планирования закупок материально-технических ресурсов

Это всего на 17% или 1,6 рабочих дня меньше, чем было до этого, но таким образом целых 50% заказов (требующие поставки компонентов от локальных поставщиков) стали бы обрабатываться вдвое быстрее (3+1=4 рабочих дня против 8). Такое высвобождение ресурсов по складированию обслуживаемой техники и общее увеличение производительности позволило бы компании сделать попытку по выходу на новые сегменты рынка сервиса и привлечь новых клиентов.

Тем не менее, компания в данный момент не может позволить себе подобный шаг, несмотря на его очевидную выгоду.

В этом случае, проанализировав логистическую схему компании еще раз, можно предложить еще более эффективный и очевидный способ оптимизации временных затрат на работу над заказами, требующими поставки комплектующих частей.

Как было установлено в предыдущей главе, основной проблемой, обуславливающей сроки выполнения подобных заказов, является нерасторопность отдела закупок компании. При этом, даже если сотрудники отдела закупок работают в достаточно быстром темпе и в день способны осуществлять закупки необходимых компонентов для 75% заказов, которые в них нуждаются, низкая скорость работы транспортных служб нивелирует все усилия по ускорению проведения закупки.

В этом случае наиболее очевидным и эффективным способом видится исключения отдела закупок из работы над заказами с тем, чтобы даже те заказы, когда для ремонта и обслуживания требуется замена тех или иных компонентов техники, эти компоненты доставлялись и устанавливались моментально. Таким образом, даже в тех случаях, когда заказ требовал бы пересылки комплектующих с завода-изготовителя техники, которая могла бы растянуться на несколько недель, обслуживаемое оборудование бы покидало сервисный центр уже через несколько дней после поступления.

Казалось бы, задача эта мало выполнима,  но здесь стоит учесть специфику работы с серийной бытовой техникой и электроникой. Помимо работ, которые могут быть выполнены сотрудниками сервисного центра сразу после диагностики (чистка, переустановка программного обеспечения, замена быстро изнашивающихся частей: роликов, пассиков и др), отдельной группой можно выделить часто встречающиеся проблемы для того или иного типа оборудования. К примеру, замена перегоревших и лопнувших ламп в фотовспышках, замена приводов компакт-дисков в музыкальных проигрывателях,  замена экранов мобильных телефонов, системных плат телевизоров и другие. Подобные проблемы составляют большую часть от обращений по каждой конкретной модели из каждого конкретного вида и марки техники, обслуживаемой в сервисном центре.

Смысл усовершенствования логистической системы в компании «АС» представлен на рис. 2:

Рис. 2

Как видно, схема демонстрирует значительные изменения в структурной логистической схеме компании. Самым главным изменением можно назвать вынесение работы отдела закупок из цикла работы над заказом клиента, а также наделение его новой функцией – сбором и обработкой статистики. Теперь отдел закупки из линейного участка по проведению закупки по каждому конкретному случаю превращается в настоящий центр планирования и закупок материально-технических ресурсов.

Как уже было сказано выше, большинство проблем, с которыми обращаются клиенты по каждой конкретной модели обслуживаемой сервисным центром техники, однотипны. Эти проблемы составляют до 80% от общего числа проблем, требующих замены компонентов. Таким образом, можно для каждого производителя техники выделить ряд характерных проблем и определить номенклатуру комплектующих, закупка которых требуется наиболее часто. Помощь в этом окажут как сервис-инженеры центра, проводящие диагностику, так и сам отдел закупок, пользуясь собственной статистикой заказов комплектующих. Как только список комплектующих будет обозначен, можно приступать к выполнению плана по модернизации закупочной системы.

Логистической схемой предполагается два варианты развития событий в процессе работы над каждым конкретным заказом. После процесса диагностики происходит определение необходимых для замены комплектующих. Далее, СЦ вместо подачи заявки на покупку этих деталей в отдел закупок отправляет запрос о наличии требуемых компонентов на склад компании. Если на складе комплектующие имеются, то не составит труда в кратчайший срок доставить требуемое наименование на рабочий стол к сервис-инженеру, чтобы сразу за процессом диагностики произвести ремонт и замену необходимых частей бытовой техники.

Изначально, схема предполагает отсутствие на складе каких-либо позиций (кроме, конечно, ходовых расходных материалов для обеспечения работы СЦ и текущего обслуживания техники). Таким образом запрос на закупку требуемых ресурсов направляется в отдел закупок, который сверив наименование требуемого  компонента с соответствующей позицией в статистике сделает вывод, в каком объеме закупить требуемые комплектующие.

Если окажется, что данный компонент принадлежит к числу часто требуемых запрашиваемых для замены, то будет принято решение о закупке больше чем одного подобного компонента. Далее вновь выполняется выбор поставщика, к которому следует подойти с еще большей ответственностью, чем это делалось ранее, поскольку в этом случае речь идет уже об оптовой партии запчастей, и может оказаться, что поставщики, чьи условия раньше были более выгодными, в этот раз предложат менее экономичные варианты. Стоит учитывать, что стоимость единицы товара всегда зависит от размеров партии, и чем крупнее партия, тем стоимость будет ниже. Равно как и стоимость доставки единицы товара в крупной партии может оказаться ниже стоимость доставки единицы более мелкой партии.

Для дополнительной экономии, при заказе партии комплектующих одного вида для одной модели техники, можно совместно с этой партией заказать аналогичные комплектующие для родственной модели, если по статистике частота их заказа позволяет сэкономить при заказе крупной партии и если они могут быть заказаны одновременно с требуемыми комплектующими у одного и того же поставщика.

К примеру, компания АС обслуживает 3 родственные модели фотокамер, чьи комплектующие пользуются примерно одинаковым и устойчивым спросом у сервисного центра:

      Nikon D200

      Nikon D80

      Nikon D60

Сервисный центр, осуществляя ремонт камеры модели D80, обнаруживает выход из строя затвора и отправляет в отдел закупки запрос на приобретение его у завода-изготовителя в Японии. Сервисный центр, имея статистику по заказу этого же затвора для этой же модели камеру и видя, что за прошедшие два месяца эта позиция была заказана 8 раз, приходит к решению заказать партию из 12 затворов. Попутно проверив статистику, отдел закупок видит, что затворы для камер моделей D60 и D200 с того же завода были заказаны за прошедшие три месяца 7 и 11 раз соответственно. Это приведет к тому, что с завода будут заказаны партии затворов по 12, 11 и 15 штук одновременно. При этом компания сэкономит некоторое количество средств, за счет оптовой покупки.

Как только партии заказанных комплектующих прибудут, необходимое будет передано в сервисный центр, а остаток – на склад. Теперь, в случае необходимости замены затворов у трех моделей камер, сервис-инженер получит их по запросу со склада мгновенно, срок ремонта сократится значительно. Если востребованность такого вида запчастей, как затворы, к трем видам фотокамер сохранится на прежнем уровне, то закупленных затворов хватит, чтобы обеспечить работу СЦ по их замене в течение примерно трех месяцев.

В случае, если требуемые к заказу комплектующие были востребованы по статистике меньше, или не были востребованы ранее вовсе (тип проблемы относится к нетипичным для данного вида техники), отделом закупок может быть принято решение о покупке лишь одного экземпляра этого компонента, как это делалось прежде. Равно как если компонент требовался по статистике еще чаще, то партия может быть укрупнена.

Постепенно, с увеличением разновидностей хранимых на складе комплектующих и ростом общего числа складируемого, посредством использования компьютеризированных систем учета можно обеспечить своевременный заказ подходящих к концу компонентов, чтобы избежать простоя в работе по причине ожидания их поступления.  К примеру, как только количество затворов для конкретной модели камер, остающихся на складе, составит 2 штуки, система компьютеризированного учета подаст сигнал о необходимости заказа дополнительной партии. Отдельно эта система могла бы предложить, с какими другими разновидностями комплектующих, закупаемых у того же самого поставщика и подходящих в данный момент к концу, можно было бы сгруппировать партию затворов, чтобы сэкономить на транспортировке.

Препятствием в реализации данного плана по совершенствованию системы закупок, возможно, могут стать две вещи:

    высокая цена большого количества комплектующих, не сравнимая со штучной покупкой

    недостаток места на складе для размещения запасов ресурсов

Первая проблема на первый взгляд весьма серьезна, поскольку после заказа и доставки партии комплектующих, компании придется выплатить полную их стоимость сразу, при том, что после выполнения заказа, клиент заплатит, скорее всего, за замену только одной единицы комплектующих их этой партии. Однако, не стоит забывать о востребованности этих комплектующих по статистике, что и определило необходимость заказа мелкой или средней партии этих компонентов. Иными словами, с течением времени и осуществлением работы по заказам, компания дополучит стоимость партии компонентов. А с учетом того, что оптовый заказ был дешевле единичного, размер прибыли даже увеличится.

Такой исход открывает при желании новые возможности по росту компании и привлечении новых клиентов, ведь не снижая качества услуг и не уменьшая своей прибыли, можно увеличить свою привлекательность в глазах клиентов, снизив цены на ту или иную услугу, вовлекающую замену компонентов, закупаемых оптом.

Учитывая, что компания за 2010 год продемонстрировала рост прибыли на 10%, её финансовое положение позволит ей перейти на закупку комплектующих партиями, выплачивая их стоимость единовременно и возмещая её постепенно.

Что касается второй возможно проблемы, нехватки места на складе при увеличении хранимых ресурсов, то здесь видится два выхода из ситуации: аренда дополнительных площадей (весьма дорогостоящий способ), либо плавный переход на закупку запчастей партиями. Стоит вспомнить что основные площади склада заняты 75% заказов, терпящих простои от одной до трёх недель и более по причине ожидания поставки необходимых для замены компонентов. Постепенный переход на предупредительную закупку ресурсов для 80% от этих «долговременных» заказов позволит значительно снизить среднее время выполнения каждого заказа, которое теперь составит:

то есть на 54% или 5 дней меньше, чем это было изначально. Иными словами, при сохранении прежних объемов обслуживания и ремонта техники и переходе на усовершенствованную систему закупки материальных ресурсов, количество техники, простаивающей на складе сервисного центра и ожидающей поставки, запчастей сократится более чем вдвое. В случае нехватки площадей складских помещений, соблюдение баланса между  новыми закупками комплектующих партиями и уменьшением количества техники на складе, ожидающей поставок, позволит в итоге плавно перейти на усовершенствованную систему. Поможет в этом еще и тот факт, что обычно в среднем объем запчасти составляет лишь долю от объема единицы бытовой техники и электроники. Таким образом, сбалансированное замещение хранимой техники запчастями позволит закупать и складировать запчастей в абсолютном количестве больше, чем абсолютное количество техники, убывающей со склада.

Несложно оценить, какой экономический эффект принесет такой переход. Главным показателем станет, конечно, значительное сокращение сроков ремонта и обслуживание техники. Если раньше 75% техники становилось на «долгосрочный» ремонт с доставкой комплектующих, то теперь, с усовершенствованной системой закупок и планирования, это количество сократится до 15%. И если раньше лишь 25 % заказов выполнялось в срок около 3 дней, в то время как 75% заказов выполнялись в среднем

,

то теперь 80% от этих «долгосрочных» заказов перейдут в разряд «быстрых» и будут выполняться в кратчайший срок (3 дня), а «долгосрочными» останутся лишь:

заказов.

Это позволяет сэкономить складские помещения, увеличить производительность труда и расширять компанию, наращивая клиентскую базу, заключая новые контракты на авторизованное обслуживание фирменной техники по заводской гарантии, а также находя новых клиентов в лице компаний, учреждений и предприятий, имеющих парк электронной техники, который возможно было бы обслуживать на мощностях СЦ «АС».

Не стоит также забывать о том, что закупка материальных ресурсов  малыми и средними партиями позволяет экономить на стоимости покупки и доставки каждой единицы комплектующих, что в свою очередь дает возможность получения дополнительной прибыли, без повышения цен для клиентов, или для снижения цен на ряд услуг без снижения качества и уменьшения прибыли.

Помимо всего прочего, совершенствование системы закупок позволит компании улучшить свой имидж в глазах клиентов и минимизировать негативные отзывы, касающиеся долгих сроков работы с заказами.

Заключение

В ходе работы мы рассмотрели элементы и принципы закупочной логистики на примере фирмы, специализирующейся на сервисном обслуживании техники и электроники. Несмотря на свою специализацию, фирма в первую очередь опирается на отдел закупок, который определяет большую часть аспектов работы компании, сроки выполнения договоров с клиентами и экономию средств.

Мы рассмотрели структуру фирмы, установили её основные характеристики и увидели структуру её логистической схемы, в которой закупочная логистика занимала центральную часть.

Ввиду специфики деятельности компании текущий метод решения проблем планирования закупок был слабым звеном её системы, тормозил рабочий процесс и сдерживал развитие компании. Напрямую вклиниваясь в процесс работы над большей частью заказов компании, отдел закупок по вышестоящим и непреодолимым причинам (медленная работа поставщиков, транспортных компаний) не мог обеспечить закупку и поставку требуемых материально-технических ресурсов (запчасти, компоненты электронных приборов, оборудования для сервиса). Долгие сроки работы над заказами расстраивали клиентов и порождали негативный имидж компании.