Направления совершенствования планирования закупок материально-технических ресурсов

1.   Определение и оценка требований покупателей к количеству, качеству, срокам поставки и сервису, прилагаемому к товару.

2.   Определение типа закупок.

3.   Анализ поведения рынка.

4.   Идентификация всех возможных поставщиков и их предварительная оценка.

5.   Окончательный выбор поставщика.

6.   Реализация процесса поставок конкретной номенклатуры товаров от поставщика посреднической фирме

7.   Контроль и оценка выполнения закупок.

Анализ проблем логистики в компании «АС»

Рассмотрим реализацию системы закупок на примере компании «АС». Подразумевается, что название компании расшифровывается как «Авторизованный Сервис», при этом обозначая и специалиста в своем деле, символизируя высокий уровень качества оказываемых услуг. «Авторизованный Сервис» осуществляет свою деятельность на территории города Санкт-Петербурга. Компания предоставляет услуги по обслуживанию и ремонту мелкой бытовой техники и электроники, сертифицированные производителями. «АС» имеет право производить ремонт (в том числе и гарантийный) и обслуживание техники от таких производителей как Nikon, Panasonic, Sony, Kenwood, Pioneer и других.

Во главе фирмы стоит генеральный директор, а в структуре фирмы имеются:

   отдел закупок, обеспечивающий работу компании необходимым инструментарием, запчастями и расходными материалами

   сервисный отдел, непосредственно осуществляющий работу с обслуживаемой техникой и электроникой

   отдел по работе с клиентами, который осуществляет прием, передачу техники от клиента в сервисный отдел, а также информирует клиентов по возникающим у них вопросам

   отдел кадров

   бухгалтерия, управляющая финансовыми потоками фирмы

Компания появилась на рынке сервисного обслуживания в 2009 году и сегодня располагает штатом инженеров для осуществления ремонта разных степеней сложности, замены комплектующих деталей и узлов, устранении дефектов и неполадок, имея при этом хорошую репутацию у потребителей, как ответственный сервисный центр с вежливым персоналом и индивидуальным подходом к каждому клиенту. Сегодня оборот компании можно охарактеризовать как средний: «АС» за месяц осуществляет ремонт и обслуживание нескольких сотен единиц бытовой техники и электроники – в среднем 600 единиц. Компания медленно, но стабильно развивается, постепенно наращивая мощности для обслуживания техники и увеличивая клиентскую базу. Рост доходов за 2010 год составил 10%.

Тем не менее, персонал компании не может не замечать и негативных отзывов со стороны клиентов, получаемых как устно, так и посредством книги жалоб и предложений, а также на официальном сайте компании в сети Интернет. Основной характер жалоб – чрезмерно длительные сроки ремонта техники.

Здесь следует учесть, что специфика сервисного обслуживания бытовой техники и электроники такова, что оборудование, получаемое для ремонта неполадок, предусмотренных гарантией производителя обычно проходит все этапы обслуживания медленнее техники, работу с которой оплачивает лично клиент (к примеру, в не гарантийных случаях, или когда авторизации и договора с производителем об обслуживании техники у компании нет, но средствами компании произвести его возможно). Причиной этому могут быть следующие факторы:

   возможность самостоятельно устанавливать цену обслуживания техники для клиента, обычно выше, чем его оценивает производитель в случае ремонта по заводской гарантии; таким образом «платному» сервису отдается приоритет

   в весьма редких случаях необходимость передачи ремонтируемой по гарантии техники в центральные фирменные сервисные центры производителей, когда средствами СЦ «АС» обслуживание произвести невозможно.

Но даже несмотря на это, жалобы поступают и от тех клиентов ,кто лично оплачивал ремонт и обслуживание своей техники. И в случае с «Асом» дело здесь вовсе не в расстановке приоритетов, а в несовершенстве логистической системы молодой компании, в частности, системы обеспечения материально-техническими ресурсами.

Рис. 1

На сегодняшний день систему планирования и осуществления закупок можно представить в виде схемы, изображенной ниже на рис. 1.

Как видно из схемы, первым этапом общения с клиентом и работы над его конкретным случаем является получение заказа. На этом шаге фиксируются жалобы клиента, указываются предварительные неисправности или требования по сервисному обслуживанию, заключается договор на оказание услуг и осуществляется приемка техники, подлежащей ремонту.

Следующим этапом является диагностика неисправностей. Даже, если проблема четко и ясно сформулирована, без этого этапа обойтись нельзя, поскольку только в процессе полноценной и квалифицированной диагностики возможно выявление истинной природы неисправностей и установление их причин. Этап диагностики может занимать несколько дней в случае, если сервис-инженер занят другими заказами, или в очереди на диагностику находится много техники. В случае если проблему можно устранить, не прибегая к специальным средствам, замене деталей и компонентов, то сразу за диагностикой следует этап ремонта и процесс работы с заказом в целом занимает немного времени – не более недели или в среднем 3 рабочих дня. Таким образом обслуживается 25% от общего объема заказов (в среднем 150 заказов в месяц).

Однако, причиной неисправности может быть и вышедший из строя компонент, который потребуется заменить. Также, для ремонта могут потребоваться специализированные приборы (такие как колориметры, калибраторы, программаторы и другие) и инструмент. В среднем в месяц число таких заказов составляет около 75% (то есть около 450 заказов). Поскольку современная техника весьма сложна, а компоненты, используемые в ней – вещь крайне специфичная, то их нельзя просто купить в магазине, равно как и специализированное оборудование, необходимое в повседневной работе. Поставками таких компонентов занимаются либо центральные фирменные сервисные центры производителей техники, либо заводы-производители, способные выслать требуемые для замены комплектующие. Возможно и привлечение посредников, занимающихся разукрупнением больших партий комплектующих и перепродажей единичных образцов. Несмотря на то, что фирмы-посредники перепродают комплектующие с наценкой, так что цена становится выше, чем при покупке их на заводе производителя или у представителя фирмы, покупка у посредника может оказаться выгоднее, поскольку стоимость пересылки единичных экземпляров запчастей и оборудования может оказаться гораздо выше. Таким образом, к этапу выбора поставщика подходят довольно тщательно с тем, чтобы не понести ненужные убытки. Тип проблемы, определенный сервис-инженерами в процессе диагностики дает понять, какой компонент требует замены и какие дополнительные инструменты могут потребоваться для этого. Информация об этом передается в отдел закупок, где в дальнейшем и будет производиться процесс покупки и доставки необходимых комплектующих.

Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых ресурсов (деталей, запчастей, оборудования, необходимого для проведения работ), а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретных рынок. Выбор поставщика включает поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками.

Конечно, многие проблемы, решаемые сервисным центром довольно типичны и вопрос о поставках того или иного компонента решается быстро и в сжатые сроки. Но с современными темпами развития и роста сложности бытовой техники и электронных устройств, нетривиальные проблемы, требующие вдумчивого и взвешенного подхода, встречаются все чаще.

Выбор делается на основании данных о рынке и сведений, полученных от самих поставщиков, которыми могут быть компании-посредники, занимающиеся перепродажей комплектующих, центральные сервисные центры компаний-производителей или заводы-производители электроники. Если первые две категории поставщиков преимущественно располагаются на территории России, то заводы, на которых производится техника и у которых делается заказ, в основном расположены в Китае, Японии, Тайланде, Малайзии, Индонезии, Тайване. Каждой категории поставщиков принадлежит в среднем по одной трети от объема закупаемых компанией «АС» ресурсов.

Как только выбор сделан, осуществляется заказ, производится оплата необходимых комплектующих или инструментов и пересылки их посредством транспортной компании (Грузовозофф, EMS, DHL, FedEx, UPS и другие) в Санкт-Петербург. Если не удается найти локального поставщика необходимых ресурсов, время пересылки может составить до нескольких недель. Если производитель затянет с пересылкой, то срок поставки может достичь месяца и более. В зависимости от выбранного поставщика сроки обработки и заказа варьируются и составляют в среднем одну неделю (5 рабочих дней) для локальных поставщиков (посредники и фирменные СЦ) и три недели для заводов-производителей (15 рабочих дней).

Реализация закупки начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, то есть заключением контракта. Договорные отношение формируют хозяйственные связи между поставщиками и заказчиком, сервисным центром, рационализация которых также является важной задачей. Налаженные связи позволяют в будущем заметно сократить сроки, требуемые на закупку тех или иных ресурсов. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов.

После получения нужных компонентов, сервисный центр может осуществить ремонт и замену неисправных деталей. В конце, клиента извещают о готовности его заказа, и он забирает его. Если ремонт производился по условиям заводской гарантии, то компания «АС» предъявит счет за издержки компании-производителю техники, имевшей неисправность, а в случае, если случай был не гарантийным, то клиент оплатит все этапы обслуживания его техники: от диагностики, до стоимости запчастей. В любой случае, компания получит доход, заложенный или в счете, предъявленном производителю или полученный за счет оплаты работ клиентом.

Как видно, срок выполнения заказа совершенно не предсказуем и может составить как несколько дней, так и более месяца. Очевидно, что в современном мире такой разброс сроков не может устраивать клиентов. Отсюда рождаются и жалобы, которые портят имидж компании и, возможно, способствуют уходу клиентов в другие сервисные центры. Спасением в этой ситуации может служить лишь то, что компания «АС» является единственным авторизованным сервисным центром в Санкт-Петербурге для ряда компаний  (Nikon, Kenwood, Pioneer) и кроме как в «АС» клиенты не могут обратиться никуда в случае ремонта по заводской гарантии производителя.

Знач сроки выполнения различных этапов работы над заказом, сроки поставки от того или иного поставщика нетрудно подсчитать, сколько времени занимает в среднем работа над одним заказом:

,

где – время в среднем требуемое для работы с заказами, не требующими закупку материальных ресурсов (составляет 3 рабочих дня для 25% заказов), – время в среднем требуемое для работы с заказами, треюущими закупки дополнительных компонентов (75% заказов, где к времени на диагностику прибавляется срок поставки комплектующих). В итоге:

Иными словами, в среднем на работу с 1 заказом уходит 11,2 рабочих дня.

Давайте разберемся, в чем же недостатки данной системы.

Основной и главный недостаток кроется в том, что процесс любого сложного ремонта обязательно связан с прохождением заказа по линейной схеме и непременным участием отдела закупок в нем. Работа отдела медленна, рутинна и излишне затягивает процесс обработки заказа.

Если бы можно было исключить этап закупки из цикла работы с каждым конкретным заказом, то клиенты могли бы получать готовые заказы в кратчайшие сроки, и время это обуславливалось бы лишь сроками непосредственной работы над тем или иным случаем. Скорее всего, ввиду того, что компания весьма молода, многие процессы еще не до конца отточены, а темпы развития не позволяют в данный момент кардинально реформировать систему закупок с целью обеспечения минимальных сроков выполнения каждой конкретной поставки. Финансовые трудности сдерживают темпы роста, не позволяют расширить отдел закупок и развить полноценную логистическую службу, которая могла бы обеспечивать быструю и самостоятельную доставку необходимых комплектующих от локальных поставщиков и посредников.

Тем не менее, улучшить ситуацию с закупками и ускорить сроки выполнения заказов, повысить эффективность и производительность возможно. В следующей главе будет дан пример способа модернизации закупочной системы компании «АС».

Рекомендации по совершенствованию логистической системы

В предыдущей главе мы рассмотрели компанию «АС»,  занимающуюся сервисным обслуживанием бытовой техники и электроники. Были рассмотрены структура её органов управления, разновидности потребляемых материально-технических ресурсов, а также существующая система организации, планирования и управления закупок материально-технических ресурсов. Были установлены черты этой системы, определены основные этапы в механизме закупок установлены сроки, в течение которых может происходить тот или иной этап работы с каждым заказом и проанализированы текущие проблемы системы.

Стало понятно, что главной причиной длительного выполнения большой части заказов по обслуживанию техники является процесс закупки и поставки требуемых для замены компонентов. В каждом конкретном случае отделу закупок компании «АС» требовалось связаться с наиболее подходящим по экономическим соображениям поставщиком ресурсов, осуществить заказ и дождаться поставки. Выбор поставщика мог упасть как на локальную компанию посредника в России (преимущественно Санкт-Петербург и Москва), так и на центральные сервисные центры крупных компаний, расквартированные в крупнейших городах России, а также на заводы, производящие бытовую технику и электронику (преимущественно Китай, Япония, Таиланд, Малайзия, Индонезия и другие страны ЮВА). В процессе этого ожидания поставки и происходил основной простой в процессе работы над заказом, поскольку процесс доставки компонентов может составить несколько дней, недель,  месяц и более, в зависимости от выбранного в конкретном случае поставщика.

В данный момент компания не располагает средствами для укрупнения и полноценного совершенствования закупочной системы с созданием службы по ускоренной доставке требуемых ресурсов от поставщиков, располагающихся на доступном расстоянии (к примеру, в Санкт-Петербурге), что, конечно, в значительной мере сократило бы временные затраты на поставку комплектующих, в свете того, что каждому из трех типов поставщиков принадлежит в среднем по одной трети от объема закупаемых ресурсов. То есть, если бы компания сумела наладить самостоятельную доставку необходимых ресурсов от локальных поставщиков, то до 60% заказов, требующих замены компонентов выполнялись бы значительно быстрее. Можно подсчитать, что если 60% заказов в среднем выполняются с задержкой в одну неделю (5 рабочих дней), обусловленной сроками поставки, то с появлением собственной курьерской службы доставки можно было бы сократить срок поставки до 1 рабочего дня. Тогда среднее время выполнения одного заказа в среднем составило бы: