Анализ аутсерсинга в логистике

Предприятия, которые профессионально работают в сфере грузовых автоперевозок, подразделяются на:

• транспортные предприятия и предприятия по грузовым автоперевозкам;
• экспедиторские предприятия без собственного парка транспортных средств;
• экспедиторские предприятия с собственным парком транспортных средств.

В то время как предприятия по грузовым автоперевозкам концентрируют свою деятельность прежде всего на услугах по перевозкам, экспедитор традиционно проводит от собственного имени расчеты с грузоотправителем или грузополучателем за предоставление услуг по транспортировке с использованием нескольких звеньев, перевалке или за предоставление складских услуг. Он имеет также право осуществлять работы внутри транспортной цепочки самостоятельно.

Традиционные задачи экспедитора, помимо прочего, вполне способны заложить основы для его функционирования в качестве предприятия, предоставляющего логистические услуги:

• экспедиторы и раньше занимались координацией деятельности многих участников внутри транспортной цепочки при преодолении мест стыковок;
• раскрытие синергетических эффектов за счет консолидации грузов или использования метода грузовых единиц также относится к задачам экспедиторов;
• наряду с задачей физической реализации транспортировок экспедитор берет на себя и коммерческое исполнение расчетов с клиентами за транспортные услуги;
• складские и информационные услуги и раньше частично относились к предлагаемым экспедиторами видам работ.

В противоположность  старому кругу занятий экспедитор, как логистическое предприятие, сегодня выходит далеко за пределы прежней деятельности по осуществлению грузоперевозок и организации транспортных цепочек.

Экспедитор все глубже вникает в процессы снабжения, производства и сбыта клиента, которому предлагает свои транспортные услуги. Он включается в треугольник отношений поставщик—производитель—потребитель и организует между ними комплексную логистическую грузовую и информационную цепочку (рис. 4.20).

Рис. 4.20. Выполнение комплексных услуг экспедитором

 

В рамках реализации грузоперевозок выполняются и задачи по обеспечению  надежности погрузок и сохранению качества грузов. Перечень предоставляемых услуг дополняется выполнением различных коммерческих задач, таких, как таможенная очистка, получение платежей, страховка и ведение расчетов.

Преимущества, которые  могут образоваться в ходе такого сотрудничества, и предпосылки, которые следует для этого создать экспедитору.

1.4. Услуги по аутсорсингу в логистике складирования

1.4.1. Быть открытым складом уже недостаточно

Аутсорсинг в логистике или контрактная логистика — долгосрочная передача полномочий по управлению распределением грузопотоками промышленного или торгового предприятия на основе договора с предприятием, предоставляющим логистические услуги. Это может быть и управление центральным складом торгового или промышленного предприятия.

Для реализации доверительного управления складом решающей предпосылкой является сбалансированная дифференциация при внедрении складских процессов  между стандартизацией и индивидуальным подходом. Только высокий уровень стандартизации процессов, необходимых для реализации заказов всех клиентов, и надежная привязка через стандартизованные интерфейсы процессов в качестве «подпрограмм» к процессам, требуемым индивидуально каждым клиентом, позволяют добиться желаемого эффекта.

1.4.2. Решения по сбыту для целевых клиентов

В качестве пилотного  проекта фирма Rhenus AG создала в г. Гис- сен склад общего пользования — International Consolidation Center (ICC ). Для этих целей был приобретен, а затем переоснащен склад площадью 180 000 кв. м (18 га).

Чтобы эффективно использовать оборудование и справиться с комплексными задачами, была разработана сбытовая стратегия для определенных целевых клиентов. Круг потенциальных клиентов был ограничен сбытовиками товаров народного потребления и запасных частей, использующих как традиционные пути сбыта, так продажи через Интернет. Первой проблемой стало управление сбытом с учетом частично противоположных пожеланий возможных доверителей. В сфере сбыта товаров народного потребления первыми клиентами стали традиционные предприятия, а в качестве представителя «новой волны» — интернет-магазины. Логистика запасных частей была реализована для сервисных компаний. Необходимо было огромное количество связанных между собой видов деятельности, чтобы реализовать возможности по обслуживанию доверителей в части использования техники, организации и информационных технологий.

1.4.5. Преимущества аутсорсинга в логистике складирования

Возможности и потенциал  доверительного складирования очень  скромно использовались логистическими предприятиями, работающими на этом рынке. Хотя выполнение заказа в оперативном режиме — очень трудоемкий и напряженный процесс, при определенном внимании к этому процессу предприятия могут легко с ним справиться.

Преимущества очевидны для всех участников проекта: потенциальный доверитель получает снижение продолжительности технологических процессов и менее продолжительные сроки действия договоров, так как доверителю удается избежать специфических инвестиций. Благодаря росту эффективности работы персонала и более высокой степени использования машин и оборудования доверителя могут заинтересовать и цены на услуги и работу.

И наконец, успех этой концепции выражается в удовлетворенности клиента-доверителя.

 

Глава 2. Целесообразность аутсорсинга на предприятии.

 

Рассмотрим  применение аутсорсинга на современном предприятии ООО «Швейная фирма “Лидер”» в г. Омске (предприятие основано в 2002 г.). На сегодняшний день предприятие известно во многих городах Сибири, Урала и Дальнего Востока. Широко развита розничная сеть в г. Омске, имеются фирменные магазины, в число основных функций которых входят изучение и формирование покупательского спроса. Предприятие занимается производством верхней одежды: мужской, женский ассортимент, а также одежда для школьников.

В деятельности ООО «Швейная фирма “Лидер”» прослеживается положительная динамика результатов. В то же время у предприятия  имеются проблемы: одной из рентабельных составляющих ассортимента является школьная форма, сезонный спрос на которую требует увеличения выпуска и реализации продукции в III квартале практически вдвое. Производить досрочно и накапливать школьную форму нецелесообразно из-за отвлечения оборотных средств в запасы готовой продукции; использование производственной мощности по году составляет чуть выше 70 %; недостаточное обеспечение сырьевыми ресурсами в части комплектности, ритмичности, качества, что сказывается на объеме производства и эффективности использования производственной мощности, а также на расширении ассортимента выпускаемой продукции.

В настоящее  время для ООО «Швейная фирма  ”Лидер”» снабжение служит существенной проблемой, которая вызвана невозможностью поставщика поставлять сырье в нужной комплектации малыми партиями в нужные сроки. Налаживание логистики — насущная необходимость предприятия. Возникшая проблема с логистикой, в частности, вызвана широким ассортиментом выпускаемой продукции и объемным конфекционированием (комплектацией материалов в пакете швейных издалий), а кроме того, быстрой сменяемостью ассортимента, который, в свою очередь, тиражируется количеством моделей, цветовой гаммой, структурой сырья и т. п.

Предприятие вынуждено  работать с более чем 30 поставщиками сырья и материалов (при этом происходят периодические сбои в поставках  — как в комплектности, так и по срокам), закупать большие партии сырья, замораживая в нем свои оборотные средства (которые в большинстве своем являются заемными) от трех до шести месяцев. Так как предприятие арендует склады, то увеличиваются затраты на хранение сырья, что отрицательно сказывается на конечной эффективности деятельности предприятия.

В данной ситуации для руководства ООО «Швейная фирма “Лидер”» назрела насущная необходимость рассмотрения вопроса  о передаче на аутсорсинг функции  снабжения хотя бы в части обеспечения сырьем и материалами производства школьной формы, так как выпуск данной продукции составляет более половины объемов производства, продукция пользуется неизменным спросом, но неудовлетворительное снабжение вызывает сбои ритмичности производства и выполнения договорных обязательств, что приводит как к прямым потерям прибыли, так и косвенным — штрафным санкциям за недопоставку готовой продукции, замораживанию средств в сырье и материалах. Замораживание средств происходит из-за того, что выпуск школьной формы требует поставок сырья в нужной комплектации малыми партиями и в нужные сроки, но поставщики предлагают поставку в основном в размере годовой потребности предприятия. При этом предприятие вынуждено заключать договоры на поставку с большим количеством поставщиков (от 5 до 10 для каждого вида комплектующих), что значительно осложняет координацию согласованности поставок точно в срок и в нужной комплектации, приводя к постоянному увеличению как штата отдела снабжения, так и количества задач персонала по обеспечению своевременных поставок.

Функции снабжения  на предприятии выполняют четыре человека. Основной объем их рабочего времени уходит на поиски и координацию  действий многочисленных поставщиков  сырья и материалов. Но в современных  условиях добиться оптимального варианта поставок практически невозможно, так как каждый поставщик специализируется на конкретном ассортименте сырья.

Кроме временных  затрат, на предприятии высоки затраты  на многочисленные командировки, оплату междугородних и мобильных переговоров, Интернет и пр.

В настоящее  время были максимально точно  рассчитаны прямые затраты и косвенные  потери по организации функции снабжения. При проведении данного этапа  были выделены следующие виды затрат:

· заработная плата  менеджеров. Снабжением занимаются четыре менеджера, средняя заработная плата каждого — 15 тыс. руб.;

· страховые  взносы — 26,4 %;

· выплаты социального  характера. Годовая сумма выплат социального характера составляет 10 тыс. руб. на одного менеджера;

· аренда площади  рабочих мест. Предприятие арендует офисные помещения по цене 500 руб. в месяц за 1 м2; норма площади на одно рабочее место составляет 4 м2; общая арендуемая площадь для четырех менеджеров — 16 м2;

· компьютеры. Цена одного компьютера составляет 25 тыс. руб.; все четыре менеджера обеспечены персональными компьютерами;

· программное  обеспечение. Цена комплекта программного обеспечения для отдела снабжения  составляет 7 тыс. руб. на один компьютер;

· междугородние  переговоры. По данным отчетности, оплата переговоров отдела снабжения составляет 36 тыс. руб. в год;

· Интернет. По данным отчетности. расходы отдела снабжения на Интернет составляют 38 тыс. руб. в год;

· командировочные  расходы. По данным отчетности, командировочные  расходы отдела снабжения составляют 132 тыс. руб. в год;

· мобильная  связь. По данным отчетности, расходы  отдела снабжения на мобильную связь  составляют 27 тыс. руб. в год

· учеба, семинары. Менеджеры отдела снабжения проходят повышение квалификации один раз  в два года. Стоимость обучения составляет 8 тыс. руб. на одного менеджера;

· канцелярские товары. По данным отчетности, расходы  на канцелярские товары отдела снабжения  составляют 16 тыс. руб. в год;

· износ основных средств. Амортизационные отчисления на основные средства, используемые в  отделе снабжения (столы, стулья, шкафы для бумаг и т. д.), составляют 12 тыс. руб. в год;

· продвижение. Годовые затраты на мероприятия  по продвижению продукции составляют 60 тыс. руб.

Общая сумма  годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в табл. 2.

Таблица 2. Годовые  затраты на организацию снабжения

Как косвенные  на предприятии были выделены следующие  виды потерь:

- недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства. По данным отчетности, ежегодно из-за простоя предприятия по причине несвоевременной поставки или поставки в неполном объеме недовыполняется план на 15 %. В прошлом году такие потери составили 147 тыс. руб.;

- штрафы за недопоставку готовой продукции. В отчетном году выплаченные штрафы за недопоставку готовой продукции из-за простоя предприятия по причине неудовлетворительного снабжения составили 210 тыс. руб.;

- банковский процент за пользование заемными средствами. Сумма средств, направленная на погашение банковского кредита, взятого на пополнение оборотных средств, замороженных в запасах (вынужденная закупка большой партии сырья и материалов), составила 132 тыс. руб.

Косвенные годовые  потери при неудовлетворительном снабжении  представлены в табл. 3.

Таблица 3. Косвенные  годовые потери при неудовлетворительном снабжении

Общая сумма  затрат на организацию функции снабжения  составила 1511 тыс. руб. Но так как  рассчитывается передача снабжения  только в части школьной формы (два  менеджера), то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 756 тыс. руб. С учетом косвенных потерь общая сумма затрат, принятая к расчету, составила 1245 тыс. руб.

Дальнейшим  шагом являлось определение стоимости  услуг аутсорсера на рынке.

Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. На рынке их услуги определялись ставкой, составляющей от 5 до 10 % от суммы сделки по контракту на поставку материалов. Так как годовая потребность в сырье и материалах на школьную форму составляет 5850 тыс. руб., то услуги аутсорсера могли составить от 292 тыс. руб. до 585 тыс. руб. На данном этапе расходы на доставку услуг были приняты равными транспортным затратам текущего периода, поэтому в расчете общего экономического эффекта не учитывались.

Предварительный расчет общего экономического эффекта  в данном случае был проведен при  максимальной стоимости услуг — 10 %, то есть 585 тыс. руб. В данных исходных условиях предварительный экономический  эффект составил 660 тыс. руб. (1245 тыс. руб. – 585 тыс. руб.).

Произведенный предварительный расчет показал  положительный общий экономический  эффект в сумме 660 тыс. руб. При этом предприятие смогло высвободить  двух специалистов службы снабжения  и уменьшить количество видов  работ, выполняемых оставшимися сотрудниками.