Анализ аутсерсинга в логистике

Производитель

Введение

 

Во всех отраслях экономики  логистическим компаниям ежегодно передается примерно 30% логистических услуг. Объем логистического рынка в среднем растет на 5—6% в год. Но прогнозируемый рост — явление многослойное. Уровень прибыльности зависит от объема услуг. Так, в нижнем сегменте (услуги по перевозке, грузоперевалке и складированию) рассчитывают на ежегодный прирост в 2—5%. Для среднего сегмента услуг по логистике ожидают прирост в 10—15%. Наибольший прирост прогнозируют для высшего сегмента интеграции и управления цепочками поставок. Поэтому неудивительно, что логистические предприятия все чаще задумываются о своем будущем и меняют рыночные ориентиры в пользу расширения комплексности услуг.

Помимо снижения операционных, в  том числе логистических, затрат одним из основных направлений стратегии любого отдельно взятого предприятия становится концентрация на приоритетных видах бизнеса и операциях. Это способствует рациональному распределению ресурсов предприятия в те виды бизнеса, которые являются конкурентоспособными и в которых у предприятия есть определенные преимущества (технология, ноу-хау, специальное оборудование, подготовленные кадры). Такой подход в западной практике называется определением «ключевой компетенции». В связи с этим все большее распространение в мировой практике приобретает аутсорсинг.

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности («ключевой компетенции») дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.

Отдельные предприятия  постепенно становятся частями глобальной производственной сети. Процессы снабжения и сбыта также стали значительно сложнее, и уровень логистических знаний для всех партнеров по цепочке создания стоимости превратился в ключевой фактор успеха. Высокое качество логистики в экономике страны способны обеспечить исключительно специализированные логистические предприятия. Это доказали не только высокоразвитые страны, но и страны, которые сегодня идут к построению рыночной экономики.

При этом пакеты логистических услуг  постоянно пересматриваются в соответствии с растущими требованиями клиентов. Системные логистические предприятия берут на себя выполнение всех логистических задач клиентов и предлагают наряду с реализацией движения товарного потока и услугами добавления стоимости (например, упаковка или сортировка продукта под индивидуальные требования клиента) информационные и финансовые услуги. Контрактная логистика превратилась в очень интересное поле деятельности для логистического предприятия.

Логистические провайдеры, или провайдеры (операторы) логистических услуг, или SPL-провайдеры — коммерческие организации, оказывающие услуги в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а также осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

У компании-заказчика  есть возможность отдать под контроль внешнего партнера сразу все логистические  операции, а также консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Как правило, у таких компаний-подрядчиков накоплен богатый опыт в логистическом управлении, у них работает квалифицированный персонал и имеется развитая инфраструктура (склад или транспортно-распределительная сеть, парк разнообразных транспортных средств, а также сеть международных транспортных агентов и т.п.).

Согласно исследованиям Armstrong & Associates, в 1999 г. более трети доходов в мире приходилось на логистических провайдеров, занятых в сфере предоставления услуг добавленной стоимости в области складирования, и на компании, специализирующиеся в области оптимизации транспортировки, не имеющие собственных активов. Графически разделение рынка логистических операторов по типам представлено на рис.1.

Провайдеры программного ^/ обеспечения, 3%

 

Международные экспедиторы, 31%

Провайдеры транспортировки, владеющие реальными активами, 32%

 

Провайдеры складских услуг, 25%

Провайдеры оптимизации транспортных услуг, не имеющие реальных активов, 9%

 

Источник: Armstrong & Associates: Who's Who in Logistics, 2000;

Mercer Management Consulting, Inc. Analysis.

 

Рис. 1. Структура мирового рынка логистических провайдеров по типам

 

Таким образом, на основе вышеприведенных тенденций можно сделать вывод, что рынок логистических услуг и, в частности, логистического аутсорсинга, находящийся все еще в стадии становления, сегодня имеет большие перспективы развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

В связи с популяризацией логистики в отечественной литературе все чаще можно встретить описание зарубежного опыта управления логистическими цепочками компании. Одной из наиболее известных концепций организации цепей поставок является концепция логистического аутсорсинга. Она получила распространение за рубежом, начиная с 1980-х гг., и развивается по сей день.

 

 

 

 

 

Глава 1. Аутсорсинг логистических функций

Рост значения логистики  для конкурентоспособности производственных и торговых предприятий, увеличение логистических затрат и требования рынка к повышению качества предоставляемых услуг при поставках сырья, материалов и товаров способствуют тому, что логистические функции попадают в поле дилеммы «делать или покупать».

Это началось с возникновением специализации транспортных предприятий  как предприятий по предоставлению логистических услуг. Сама транспортировка, т.е. просто преодоление расстояний, является базисной функцией, входящей в тот комплекс функций, который может быть передан (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Аусорсинг логистических  функций на примера сбыта готовой  продукции.

Пакет услуг больше не состоит только из перемещения с одного места на другое, а обеспечивает точное, надежное снабжение сырьем, материалами, товарами и услугами определенного сорта и количества по требованию клиента. Переданные функции обладают значительной степенью комплексности и связаны с высоким требованиями, предъявляемыми к качеству. Их реализация внешним агентом не тривиальна и требует не просто наличия одного грузовика или товарного вагона, который потом будет курсировать по сети железных дорог между отправителем и получателем, а требует услуги по управлению грузопотоком.

Передача логистических  функций третьему лицу производится довольно часто. Эта тенденция ослабевает по мере укрепления связи передаваемых функций с основным направлением деятельности предприятия (рис. 3).

Ослабление тенденции происходит по четырем причинам: осуществление логистических функций самим предприятием часто таким образом согласовано с нуждами предприятия, что их передача внешнему агенту сведет на нет существующие синергетические эффекты;

 

Рис.3. Примеры внутренних и внешних логических функций, которые могут стать предметом аутсорсинга.

логистические функции, тесно связанные с основной производственной деятельностью предприятия, обладают высокой устойчивостью к помехам, что очень важно для успешной работы предприятия. Передача этой области деятельности внешнему агенту ведет к неоправданной зависимости результатов экономической деятельности предприятия от внешнего агента; внутренние логистические функции в отдельных случаях специализируются на профиле предприятия таким образом, что с передачей их внешнему агенту не может быть достигнут положительный экономический эффект от интеграции; покупка «готовых» логистических услуг лишает предприятие возможности выделиться на рынке сбыта своими специальным логистическим качеством среди конкурентов, так как конкуренты могут купить на рынке те же логистические услуги, а так как конечной точкой логистических решений являются сбытовые клиенты предприятия, то с передачей сбытовых функций внешнему агенту теряется часть уже имеющихся прямых связей с клиентами.

Содержание соглашений об аутсорсинге может сильно различаться в зависимости от включенных в него функций, продолжительности срока передачи и степени координации между партнерами. Возможность влияния заказчика на реализацию функций и использование его капитала являются теми факторами, которые меняются от этапа к этапу в зависимости от варианта аутсорсинга.

Решение «делать или  покупать» логистические функции  в любом случае нужно принимать по результатам исследований, где ясно прослеживаются преимущества и риски. При этом очень важно сначала выявить еще имеющийся потенциал рационализации в рамках собственного производства, для того чтобы при сравнении с возможными результатами от приобретения функций не исходить из ошибочной базы.

Если нужно оформить приобретение логистических функций  от внешнего агента, то прежде всего  нужно уделить особое внимание следующим проблемам:

- организация физических и информационных мест стыковки;

- возможность оценки выполнения договора;

- правила поведения при возникновении помех;

- разделение экономического эффекта и риска;

- управление конфликтами;

- долгосрочная инвестиционная политика;

- передача сотрудников.

1.2. Принятие оптимального для аутсорсинга решения

Логистические процессы обладают большим числом повторяющихся видов деятельности, к которым относятся, например, складирование, грузоперевалка и перевозка. Таким образом, метод расчетов издержек по процессам может оказать важную помощь при оценке первоначальных решений, принимаемых при аутсорсинге.

1.2.1. Факторы влияния

На каждом предприятии  имеется множество факторов, которые могут оказывать влияние на принятие решений при аутсорсинге.

К таким факторам в  первую очередь относятся снижение рисков и контроль. Если какой-то вид деятельности, который ранее выполнялся данным предприятием, с определенного момента передается для выполнения другому, то возникает некий риск. Раньше было известно, как обстоит дело с качеством исполнения данного вида деятельности, теперь же руководству предприятия нужно будет надеяться лишь на оговоренные в договорах условия и следить за тем, что и партнерское, или аффилированное, предприятие будет их придерживаться. Чтобы обеспечить это, необходимо согласовать гарантийные меры, которые в значительной мере снизят риски от передачи неосновых видов деятельности другому предприятию. Возможными формами подобных гарантий должны стать сертификаты качества (ISO 9000—9004 ), которые представляет исполнитель заказа, и проведение через определенные промежутки времени проверок (аудита) качества в сроки, оговоренные в договорах (например, один раз в три года).

Еще одним фактором являются сервисные издержки, которые зависят от того, относится ли данный вид деятельности к основным или второстепенным или речь идет скорее о дополнительном к основному виду деятельности, который конкретное предприятие в прошлом выполняло самостоятельно и в настоящее время лишь по традиции продолжает его выполнять. Если речь идет о виде деятельности, который относится к специализации предприятия, то опыт, набранный в течение продолжительного времени, может позволить снизить затраты на 20% (эффект кривой опыта). Благодаря этому эффекту именно при передаче дополнительных к основному виду деятельности функций, которыми являются, например, логистические, можно достичь значительной экономии издержек. Эти функции будут выполняться предприятиями, для которых они являются основными и в выполнении которых они имеют достаточный опыт.

1.2.2. Совместимость ИТ-систем

Важным для принятия решения об аутсорсинге является и то, совместимы ли информационные и коммуникационные системы предприятия с системами предприятия-партнера.

Для принятия решения о передаче внешнему агенту определенного вида деятельности имеет большое значение то, что информационные и коммуникационные системы можно использовать, не прибегая к серьезным затратам на программное и техническое обеспечение. Если же необходимо создание новой системы, то в случае аутсорсинга это сразу же отражается на издержках.

Отношения на рынке обеспечивают предприятию выживаемость на рынке при постоянно меняющихся условиях и воздействиях внешней среды.

Существенное значение имеет также рыночное позиционирование стратегического партнера по аутсорсингу. Если он занимает важное место на рынке (например, по итогам рейтинга), которое он к тому же может удержать, то необходимо иметь в виду, что принятие решения в пользу этого предприятия обещает не только моментальный успех, поэтому имеет смысл организовать долгосрочные партнерские отношения.

Еще один положительный момент может заключаться в том, что партнеры в результате передачи определенных функций могут по лучить новые экономические преимущества (например, за счет открытия новых рынков и освоения новых видов деятельности).

Эти отдельные факторы должны быть подвергнуты тщательному и детальному рассмотрению при принятии решения о передаче отдельных функций (рис. 4.10). Последующий анализ поможет конкретизировать наилучшую для данного предприятия форму аутсорсинга.

В результате задачами предприятия в новых условиях экономики являются:

Концентрация на основном бизнесе.

не основная

имеется в наличии или ее создание не очень дорого

риски отсутствуют, хорошие возможности для контроля

очень хорошие

большие возможности для экономии

Условия, выгодные для аутсорсинга

Рис. 4.10. Факторы влияния на принятие решения об аутсорсинге логистических функций

Повышение управляемости  за счет сокращения количества подразделений  и разграничения их зон ответственност 

1.3. Передача логистических функций предприятия экспедитору

Осуществление транспортировки  в рамках грузовых автоперевозок может осуществляться коммерческими транспортными предприятиями, а также внутризаводским автопарком предприятий. На принятие решения об использовании внутризаводского автопарка оказывают влияние следующие факторы:

• степень привязки транспорта к технологическим процессам в промышленности, строительстве, торговле или сельском хозяйстве;
• специфика видов грузов и связанная с этим необходимость использования специального транспортного средства;
• частота и регулярность транспортировок; запрет на предоставление услуг внутренним транспортом для третьих лиц;
• экономическая целесообразность использования собственного автопарка.