Планирование проекта

Данный документ должен содержать статистическую оценку трудоемкости (себестоимости) работ. С  другой стороны, должен быть сделан анализ экономического эффекта от внедрения.

При анализе используется статистика трудоемкости (эффективности) аналогичных проектов. При отсутствии данной статистики неизбежны ошибки в оценках, причем на порядок, в данном случае, следует попробовать получить статистику опираясь на результаты разработки/демонстрации прототипов.

Оценку рисков требуется  выразить в виде возможного превышения трудоемкости (пессимистичная оценка). Именно из данной оценки следует исходить при определении общей трудоемкости (цены) продукта.

В результате мы имеем  нечетко сформулированное задание "Постановка Задачи" и оценку стоимости  в "Экономическом обосновании". Риски от нечеткости требований должны быть покрыты пессимистичной оценкой. Условие завершения этапа: подписание сторонами "Постановки Задачи" и "Экономического обоснования".

Далее мы рассмотрим методику Мягкого внедрения и  более подробно рассмотрим этот этап.

 

1.3 Управление  и планирование ресурсов.

Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета, и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Задача управления ресурсами состоит в  обеспечении их оптимального использования для достижения конечной цели – формирования результата проекта с запланированными показателями.

Материально-технические  ресурсы – это сырье, материалы, конструкции, комплектующие, энергетические ресурсы, технологические ресурсы  и т.д.

Трудовые ресурсы  – это те, кто непосредственно  осуществляет работу с материально-техническими ресурсами.

Управление материальными  ресурсами проекта начинается по сути на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затеи на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения. Практика показывает, что в каждый момент времени ресурсы ограничены и потому основными задачами управления ресурсами являются:

• Оптимальное планирование ресурсов;

Управление материально-техническим  обеспечением, в том числе:

• управление закупками ресурсов;
• управление распределением ресурсов.

Понятие ресурсов взаимосвязано  с понятием «работа», поскольку ресурсы  соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану  работ по проекту.

Планирование  и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с  учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности  в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту является основой определения  во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения  ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения  уже закупленных ресурсов по работам  проекта.

Как основная составляющая управления проектами ресурсное  планирование включает ряд составляющих, в том числе:

• разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;
• разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;
• контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы выступают  как обеспечивающие компоненты работ  по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и  т. д. Соответственное с каждой работой  можно связать функцию потребности  в ресурсах, и рассчитать методами календарного планирования потребности  в ресурсах по проекту в целом  и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию  или возможностям обеспечения ресурсами.

В принципе при планировании обеспечения потребности в ресурсах по работам проекта следует учитывать  одно общее правило: общий объем  потребностей в каждом виде ресурса  в каждый момент времени в пределах жизненного цикла проекта должен быть не меньше общего объема наличия  этого ресурса на этот момент с  учетом запасов.

 

1.4. Оценка  стоимости проекта

 

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта  и целей оценки применяют различные  виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Мы подробно рассматривать не будем, но нужно  иметь в виду, что самая большая  погрешность возникает конечно в стабилизирующей стадии проекта, когда идет выявление и исправление ошибок какой-то версии, не исключен также такой вариант когда всё что было сделано, реализовано было не верно (в смысле технологии), но это уже относится к неграмотному проектированию.

Чтобы оценить стоимость  проекта, требуется знать стоимость  составляющих проект ресурсов, время  выполнения работ и стоимость  этих работ. Таким образом, оценка стоимости  начинается с определения структуры  ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости  должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта  определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

-  оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

-  приспособления, устройства и производственные мощности;

-  рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

-  расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

-  материалы;

-  обучение, семинары, конференции;

-  субконтракты;

-  перевозки и т. д.

Все затраты можно  классифицировать как:

• прямые и накладные расходы;
• повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременные затраты;
• постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
• плата за сверхурочное рабочее время.

 

Глава 2. Анализ и планирование рисков

 

Прежде всего, необходимо пояснить какие риски, с чем они  связаны. Планируя проект, мы предполагаем, что не все получится так, как  запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и  зафиксированного представления о  проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, называется отклонениями. Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:

Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но не исключена возможность возникновения  нежелательных и незапланированных  событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или  несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней  мере, встретить их во всеоружии.

Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень  влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту  возможность идти так, как запланировано.

Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – то, что  у финансистов называется «зафиксировать убытки», - это модификация ранее  согласованного технического задания, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических  процессов и т.п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны  с неприятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но не запланированные события. Соответственно и изменения будут носить положительный  характер. Однако, большее опасение вызывают изменения со знаком минус, поэтому мы не будем рассматривать «желательные изменения».

Итак, причиной возникновения  рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут  быть “известные" те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” – те, которые  не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические  риски и условия их возникновения  не определены, менеджеры проекта  знают, исходя из прошлого опыта, что  большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и  технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как  специфику проектов, так и корпоративных  методов управления .

Управление  рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками – выбор подходов и  планирование деятельности по управлению рисками проекта.

Идентификация рисков – определение рисков, способных  повлиять на проект, и документирование их характеристик.

Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с  целью определения их влияния  на успех проекта.

Количественная  оценка – количественный анализ вероятности  возникновения и влияния последствий  рисков на проект.

Планирование реагирования на риски– определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Мониторинг и  контроль рисков - мониторинг рисков, определение  остающихся рисков, выполнение плана  управления рисками проекта и  оценка эффективности действий по минимизации  рисков.

Все эти процедуры  взаимодействуют друг с другом, а  также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней  мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными  характеристиками, на практике они  могут частично совпадать и взаимодействовать.

2.1. Планирование  управления рисками

 
Планирование  управления рисками – процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

 

2.2 Идентификация  рисков.

 

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация  рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой  аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной  оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

 

2.3 Качественная оценка рисков.

Качественная  оценка рисков – процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.