Трудовые конфликты

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное  образовательное учреждение высшего  профессионального образования  «Тюменский государственный нефтегазовый университет»                                         Сургутский институт нефти и газа (филиал)                                                                

 

Кафедра «Гуманитарные дисциплины»

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: «Конфликтология»

тема: «Трудовые конфликты»

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент группы МОПз-10

Шарипов Т. Д.

Приняла: Занфир Л. Н.

 

Сургут, 2012 

 

Оглавление

Введение 4

1. Сущность конфликта 5

2. Типы конфликтов 8

3. Причины конфликта 10

4. Способы управления конфликтами 13

Приложение 15

Заключение. 16

Список использованной литературы 17

 

 

 

Введение

 

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную форму, то организация будет действовать  как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались  как весьма негативные явления. Сегодняшние  теоретики управления признают, что  полное отсутствие внутри организации  конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное.

В своей контрольной работе я попытаюсь раскрыть, что такое  трудовые конфликты, а также описать  пути и методы их разрешения.

 

 

1. Сущность конфликта

 

Как и множество других понятий, у конфликта имеется  множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т. п. В результате, бытует мнение, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его  следует немедленно разрешать, как  только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей отдельной  личности и достижению целей организации  в целом. Например, человек, который  на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и  уважении, и возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех связанных  с ним неприятностей даже не будучи уверенным, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое число альтернатив  или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности уважении и власти. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит, от того насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Источником любого конфликта, в том числе и трудового, является противоречие, столкновение нового со старым, столкновение противоположных  тенденций и сил. Конфликт представляет собой предельный случай обострения противоречий и, следовательно, является одним из факторов развития коллектива. Любой конфликт представляет собой  не только противоречие, возникшее  между определенными социальными  субъектами, а такое противоречие, которое так или иначе ими  осознано и оценено.

Конфликт – это ошибка антагонистических противоречий, получившая открытую форму. Однако противоречие и  конфликт не следует отождествлять. О конфликте можно говорить тогда, когда противоречие между членами  коллектива обостряются настолько, что начинают препятствовать их нормальному  взаимодействию в решении коллективных задач.

Отношение между членами  коллектива очень различны, их интересы многообразны. В связи с этим причины  противоречий имеют очень широкий  диапазон. Некоторые противоречия рождаются  в самом коллективе, другие могут  отражать существующие в обществе более  глубокие противоречия. Однако любое  противоречие приобретает характер конфликта лишь при условии, что  он втягивает в психологическую  сферу, влияет на мотивацию поведения  людей. Степень вовлеченности людей  в конфликт, его острота отнюдь не обязательно отражают глубину  объективных противоречий.

Некоторые конфликты вообще не имеют внешних причин и порождаются  факторами сугубо психологического характера. При этом трудовой конфликт – это есть столкновение участников хозяйственных отношений как подсистема более широкой системы социальных конфликтов, затрагивая в основном сферу распределения управленческих функций и доходов, хотя и система и подсистема проявляют конфликтность чаще всего в форме борьбы институционально – оформленных и неоформленных групп интересов.

Одна из особенностей трудового  конфликта заключается в том, что такая конфликтность так  или иначе окрашена психологической  эмоциональностью, этической занятостью борьбы, в которой участники стремятся  к удовлетворению «чувства справедливости».

Трудовой конфликт существует как в непосредственной сфере  производства, так и сферах обмена, распределения, потребления. Такие  конфликты нацелены на изменение  сложившихся схем разделения труда, властных структур, принципов распределения  и потребления производимых продуктов  и услуг.

 

2. Типы конфликтов

 

Конфликты в трудовых коллективах  классифицируются по различным признакам:

 ─ по природе возникновения  – деловые и эмоциональные.  Деловые конфликты имеют производственную  основу и возникают в связи  с поиском путей решения сложных  проблем, с отношением к имеющимся  недостаткам, выбора стиля руководителя  и т. д. Они неизбежны. Эмоциональные  конфликты имеют сугубо личностную  природу. Источник этих конфликтов  кроется либо в личностных  качествах оппонентов, либо в  их психологической несовместимости;

 ─ по направленности  взаимодействия – вертикальные  и горизонтальные, т. е. между  оппонентами разных рангов или  одного ранга;

─ по влиянию на развитие трудового коллектива – деструктивные и конструктивные. Конструктивные полезны и находят выражение в спорах и дискуссиях, деструктивные тормозят развитие трудового коллектива;

─ по количеству участников – внутриличностные, межличностные, межгрупповые, между отдельными личностями и группой, межорганизационные. Это, соответственно, конфликты в интересах одной личности, конфликты между отдельными личностями, конфликты между различными производственными группами;

─ по степени организационной  оформленности – стихийные и институционализированные. Стихийные конфликты возникают сами по себе, без соответствующей подготовительной деятельности со стороны отдельных субъектов или групп субъектов; институционализированные конфликты тщательно и заблаговременно подготавливаются. Субъекты будущего конфликта разрабатывают стратегию действий, оценивают свои возможности достижения цели. Происходит формирование групп, сторонников.

Все конфликты без исключения негативно влияют на нервно психологическое состояние людей. Человек, переживающий нервное напряжение постоянно находится в напряжении. Его организм в это время очень ослаблен, что может привести к различным заболеваниям. Это может быть как агрессивность, характеризующая гневом, злобностью и грубостью, так и депрессия, при которой человек охвачен чувством печали, бессилия, а иногда и отчаяния. Депрессия характерна для людей с ослабленной нервной системой. Однако многие люди способны быть равнодушными к происходящим конфликтным ситуациям. Напряженные отношения в коллективе с другими субъектами не могут вывести их из нормального психологического состояния.

 

 

3. Причины конфликта

 

У всех конфликтов есть несколько  причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования  и т. п.

1. Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как  распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации. Не имеет  значения, чего конкретно касается это решение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимо делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. 

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа, зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают  возможность конфликта. Такая возможность  возрастает, например, при матричной  структуре организации, где умышленно  нарушается принцип единоналичия.

3. Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что подразделения  могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей  организации. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции мене разнообразна.

4. Различия в представлениях  и ценностях.

Представление о какой  – то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражения своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

5. Различия в манере  поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут  увеличивать возможность возникновения  конфликта. Нередко встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность и  которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают  вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворенные коммуникации.

Плохая информация может  быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство  не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличивать прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные объекты передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут усугубится или возникнуть из – за не способности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 

4. Способы управления  конфликтами

 

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами (см. прил. рис. 1). Представители  административного направления  считали, что если найти хорошую  формулу управления, то организация  будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления  разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работ.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоналичия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому – либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» - их общему начальнику.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Управление конфликтами  включает и межличностные способы  разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта.