Трудовая мотивация

• заработную плату, характеризующую оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;
• эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии;
• систему внутрифирменных материальных льгот работникам предприятия, включающую полную или частичную оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процентов;
• предоставление права пользования транспортом предприятия и т.д. [1].

В современном  менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Таким образом, все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие  виды:

• Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
• Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
• Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
• Система участия, которая в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов в настоящее  время разрабатываются  отдельные  методики и системы стимулирования персонала. В системе мотивации  особенно существенно достижение правильного  соотношения между поощрением, вознаграждением  и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства  сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности  в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку  способна привести к непредсказуемым  изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание трудиться  усерднее, в лучшем случае он ищет возможность  избежать наказания. Люди очень редко  соглашаются со справедливостью  наказания, отсюда отрицательная реакция  вызывает сопротивление. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.   Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые  наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Разрабатывая  эффективную систему мотивации, весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

1-я группа – стремление  к деловой карьере;

2-я группа - материальное  благополучие;

3-я группа – социальная  защищенность;

Итак, в первую очередь, следует  определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это  может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая  рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое  качество жизни, возможность продвижения  по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Определение потребностей работника  должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы  можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все  потребности человека проявляются  явно. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной  стратегии должно быть определение  тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно  понять, что организация может  позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование  которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той  отдачи, которую компания получит  от их применения. Можно разработать  сложные программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно  адресованы.

Однако существует мотивационный  фактор, применение которого обязательно  для любой организации. На наш  взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается  на работу, и оказывает воздействие  на протяжении всего времени его работы в организации. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой организации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность  труда работников, является обстановка внутри организации. Здесь руководителям  необходимо понять, что ни при каких  условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия  являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в  работе в данной организации. Без  их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных  специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия  этих элементов недостаточно для  создания эффективной мотивационной  стратегии организации. Следует  разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих  форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного  духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно  правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходится компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:  организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов; медицинское обслуживание, страхование; помощь в получении дополнительного образования; организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, поездок [2].

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться очень  эффективным. Дело в том, что все  сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт, хотят иметь  доступ к качественному медицинскому обслуживанию и спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману  далеко не всем. Если эти расходы, хотя бы частично,  берет на себя организация, то они становятся гораздо доступнее  из-за того, что формальной организации  легче обеспечить меньшую стоимость  этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от организации  тех дополнительных благ, которые  работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что  в современных условиях предоставление значительных льгот может быть гораздо  более привлекательным способом компенсации сотрудникам, чем простое  повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной организации.

Однако потребности сотрудников  различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности  каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы  мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность  этой задачи. Каждая организация имеет  свою структуру, и задача мотивации  подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь  важную роль имеет подготовка специальных  методик, позволяющих безошибочно  диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться  эффективнее. Наиболее важным в этом отношении мы бы назвали фактор осознания  работником своей полезности в организации [2]. Искусство руководителя состоит  в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники  максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной  работы. В этом случае осознание  своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Заключение

Достижение высокой эффективности  управления мотивацией персонала требует  выполнения двух условий:

• наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников;
• создания для сотрудников таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

 Причем крайне важно, чтобы были выполнены именно оба эти условия: мы не сможем добиться успеха в управлении, если будем пытаться стимулировать  сотрудников на основе ошибочного представления  об их мотивационной сфере, равно как если бы мы, зная о мотивах и потребностях своих сотрудников, ничего при этом не стали бы предпринимать.

Итак, прежде чем воздействовать на сотрудника какими-либо стимулами, последние необходимо выбрать, причем таким образом, чтобы результат  от их воздействия был именно тем, который ожидает управленец. Другими словами, необходимо  определить, в чем нуждается сотрудник, выяснить его ценности и интересы.

Как же быть с этим на практике? Какими методами лучше воспользоваться, чтобы иметь возможность выявлять потребности каждого отдельного сотрудника?

Представим, что руководитель управляет коллективом численностью 500 человек. Понятно, что индивидуально подойти к изучению потребностей каждого из них ему будет сложно. Если он попытается это сделать, ему придется посвятить данной задаче всё своё рабочее время. Кроме того, необходимо учитывать, что мотивационная сфера человека динамична, поэтому диагностику необходимо проводить периодически (хотя бы раз в год).

Вот здесь и возникает  ключевая проблема: с помощью каких средств можно обеспечить организацию эффективных процедур выявления потребностей сотрудников? Под эффективностью подразумевается достоверность получаемых данных, а также удобство пользования инструментом для исследователя (HR-менеджера - HR расшифровывается как human resourses, "человеческие ресурсы", иначе говоря менеджер по персоналу; руководителя).

Когда мы приходим к пониманию  того, что необходимо выявить интересы и потребности сотрудников, сразу  сталкиваемся с трудностью, связанной  с  отсутствием инструмента комплексной диагностики мотивационной сферы, который дал бы реальное основание для суждений об актуальных потребностях и системе ценностей сотрудника. До недавнего времени не было методик, которые позволяли бы подойти к изучению мотивационной сферы человека целостно. Для диагностики мотивационной сферы HR-специалисты пробуют использовать анкеты, тесты, проективные методики и т. д., которые имеют множество общих индивидуальных недостатков, что сводит эффективность применения данных методов к нулю и превращает процесс изучения мотивационной сферы сотрудников в бессмысленную потерю времени и сил. После нескольких таких бесплодных попыток все вопросы, связанные с построением системы мотивации, начинают вызывать у HR-менеджера понятное раздражение.