Корпоративный праздник как инструмент внутреннего PR

Идея  корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку  мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.  

Существует  три подхода к понятию организационной  культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития»  организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.  

Второй, наоборот, что это «искусственное»  изобретение, созданное людьми и  являющееся результатом их рационального  выбора.  

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению  данного понятия, считают что  организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.  

Несмотря  на то, каким образом формируется  культура организации, сознательно  ли создаваться ее ведущими членами  или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут  быть лишь некоторые структуры и  механизмы связей, отражаемые в организационных  проектах. Пересадка же с одной  почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. «Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе»³. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу. 

Значение  организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает  сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает  у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной  культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.  

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно  влияет на ее эффективность. Понимая  это, руководство компаний сегодня  стремится к созданию сильной  корпоративной культуры, которая  базируется на ином, чем прежде, понимании  человека и его роли в системе  общественного разделения труда. 

В целом  эффективную корпоративную культуры отличает следующее: 

слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух); 

удовлетворение  работой и гордость за ее результаты; 

преданность организации и готовность соответствовать  ее высоким стандартам; 

высокая требовательность к качеству труда; 

готовность  к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические  препоны. 

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации. 

Одним из заметных результатов сильной  корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется  единодушием в мнении сотрудников  о том, что является целью организации  и за что она выступает. Это, в  свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность  организации, а следовательно, желание  покинуть такую организацию у  работников пропадает. 

Культуру  организации можно рассматривать  как производную двух составляющих: 

1) допущений  и предпочтений тех, кто ее  создал; 

2) опыта,  привнесенного их последователями. 

Ее поддержание  на необходимом уровне непосредственно  зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов  социализации. 

Классификация корпоративных культур. 

Достаточно  интересную классификацию крпоративных культур приводит в своей работе Менегетти: 

спортивная (бейсбольная) команда формируется  в условиях требующих быстрой  реакции и обратной связи. Ценят  в сотрудниках талант, новаторство  и эффективный труд; 

клубная культура - карьера в ней напоминает военную, ценятся возраст 

и опыт работы в клубе. Характерны верность и преданность от работников ожидают  медленный постепенный прогресс сотрудники могут становится специалистами  общего профиля; 

академия - в отличии от клуба, каждый специализируется в своей обойме. ценят профессионализм  и трудолюбие. Ограничения во взаимодействии отделов и подразделений; 

крепость (у меня есть друг, который любит  строить крепости из маленьких пластилиновых  кирпичей) формируется при кризисе  или явной борьбе за выживание, не может гарантировать профессиональный рост и сохранность рабочих мест. 
 

«Корпоративная  культура  –  набор  наиболее  важных  предположений,

принимаемых  членами  организации  и  получаемых  выражение   в   заявляемых

организацией  ценностях, задающих людям ориентиры  их  поведения  и  действий. 

Корпоративная культура формирует определенный имидж  организации, отличающий ее от любой  другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь  чем-то вроде социального клея, который  помогает сплачивать организацию, обеспечивая  присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто  данное, абсолютное: она постоянно  меняется по мере изменения людей  и событий в организации 
 
 

1.2.Содержание  корпоративной культуры 

Каждая  организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих  повседневным повелением сотрудников  на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.  

В своей  статье «Ценности как ключевой элемент  организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей: 

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации, 

2) воплощение  этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации, 

3) внутренние  мотивационные структуры личности  сотрудников организации, побуждающие  к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.  

Корпоративная культура развивается во времени  подобно национальным или этническим культурам и таким же образом  вырабатывает свои ценности и поведенческие  нормы. Определенные модели повеления  в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые  организации создают «открытую» культуру, в которой считается  правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации  с «закрытой» культурой: человек  приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем  не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного  типа, в которой личная жизнь и  работа тесно взаимосвязаны. 

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным  образом в организационном поведении  сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. 

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных  в организации. Таким образом, создается  база для формирования корпоративной  культуры.  

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется  посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые  в основном складываются в следующие  направления: 

- постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей; 

- управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы; 

- применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации; 

- формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям; 

- целенаправленная работа с персоналом. 

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной  культуры. Работа с персоналом организации  включает в себя: 

- подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации; 

- профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры; 

- непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры; 

- воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.  

Даже  самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется  на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной  деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам  и качествам руководителей и  специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется  корпоративная культура.  

Обычно  выделяют два уровня корпоративной  культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень  можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний  уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом  уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации  основные ценности и негласные соглашения.