Инвестиции и инвестиционная деятельность

Производственная программа в таблице 3.

 

Таблица 3.

Показатели	Ноябрь - декабрь 2001 г.		Январь - февраль 2002 г		Февраль - март 2002 г.
	коэф. роста	кол-во клиентов	коэф. роста	кол-во клиентов	коэф. роста	кол-во клиентов
Бильярд, дартс, бар	1,0	1000	1,5	1500	1,7	1700
ИТОГО:		1000		1500		1700

 

Примечание: кол-во клиентов дается за месяц.

 

3. Маркетинг-план

Целями и задачами Общества являются:

— создание новой «ниши» на существующем сегменте рынка развлечений  в г.Москве,

— окупаемость капитальных  вложений за 1 год,

— получение дохода на вложенные средства не менее 150 % в год,

— создание новых рабочих  мест.

Целью маркетинга является создание условий для работы фирмы, при которых она может успешно  выполнить свои задачи.

В комплекс мероприятий  по маркетингу обычно входят следующие мероприятия

— изучение потребителя  услуги фирмы,

— анализ рыночных возможностей фирмы,

— оценка предлагаемой услуги и перспектив развития,

— анализ формы сбыта  услуги,

— оценка, используемых фирмой методов ценообразования,

— исследование мероприятий по продвижению услуги на рынке,

— изучение конкурентов,

— выбор «ниши» (наиболее благоприятный сегмент рынка).

На многие из поставленных вопросов уже были даны ответы ранее.

Рыночные возможности  фирмы определяются максимальным количеством  клиентов, потребности которых фирма может удовлетворить за определенный период времени. Рыночная возможность напрямую зависит от площади помещения, в котором будет располагаться клуб, так как необходимо ограничить посещаемость клуба максимальным количеством людей, при котором будет сохраняться комфортная обстановка. Точное число будет определено в архитектурном плане. При расчетах берется средняя цифра 5 человек в час.

При анализе ценообразования  необходимо учитывать:

— себестоимость услуг,

— цены конкурентов на аналогичные услуги или услуги заменители,

— уникальность данной услуги,

— цену, определяемую спросом  на данную услугу.

При создании имиджа престижного (модного клуба) необходимо поддерживать цены на относительно высоком уровне, но на уже существующие услуги типа бильярда, дартса и бара цены не должны быть выше, чем у конкурентов. Ценовая политика фирмы должна строится на принципе высокое качество — высокая цена. Для максимального использования возможностей фирмы необходимо рассмотреть возможность введения скидок, льготного времени и т.д. Ценовая политика фирмы таким образом должна учитывать следующие моменты;

1. Средние валовые  издержки для производства (услуги) в час. (Постоянные затраты + переменные  затраты) 1 кол-во раб, часов

2. Цены.

Бильярд – 3 $ за партию, 10 $ в час

Дартс – от 4 $

В итоге имеет смысл  на услуги, предоставляемые конкурентами такого же качества как у нас устанавливать  цены на 5-10 % ниже. Но ценовая политика должна строиться на принципах максимизации загрузки производственных мощностей.

Для успешного продвижения этих услуг на рынке необходимо применять методы стимулирования продаж, которые создают дополнительные преимущества для нашей фирмы перед конкурентами. В качестве некоторых из них можно рассмотреть:

-— возможность приобретения  услуги по безналичному расчету. То есть возможность для фирм оплачивать отдых своих сотрудников с максимальным удобством для себя.

— скидки для постоянных клиентов (или дополнительные услуги, предлагаемые бесплатно),

— проведение специализированных вечеринок. Важным фактором стимулирования продаж услуг является стимулирование работы персонала фирмы.

Говоря об имидже клуба, необходимо отметить, что реклама  очень тесно связана с процессом  установления имиджа клуба. При создании рекламы и имиджа необходимо акцентировать внимание на спортивно-развлекательных возможностях клуба. На здании должен быть установлен интересный световой щит, сообщающий о клубе, который было бы хорошо видно с прилегающих автодорог. Задача рекламной компании — обеспечить посещаемость с первых дней работы клуба.

 

4. Инвестиционный  план

В качестве места для  организации клуба можно рассматривать  первый этаж здания, находящегося по адресу: ул. 1-я Дубровская, д.4, пом.2. Помещение взято в аренду у Москомимущества до 2005 года. Арендная плата составляет 500 $ в месяц.

Месторасположения клуба  очень удачно со следующих позиций:

— удобный подъезд  к клубу,

— близость к центру города,

— большое количество офисов крупных компаний, находящихся  поблизости,

— близость к крупным автотранспортным магистралям и метро,

— близость к источникам продуктов питания для бара и  кухни.

Основные средства, необходимые  для организации работы:

1. Здания и сооружения:

— в предлагаемом помещении  необходимо сделать ремонт в соответствии с архитектурным планом. Стоимость  ремонта до 1800 $, включая оборудование, не включенное в настоящий бизнес-план,

2. Оборудование, вносимое  в уставный капитал учредителями:

— 3 комплекта оборудования для бильярда арендуется у фирмы "Баярд" сроком на 3 года с последующим выкупом и с зачетом выплаченной суммы. Стоимость одного комплекта 1000 $. стоимость аренды 400 $ в год за один комплект;

осветительное оборудование; стоимость – 300 $ за 3 шт.

3. Оборудование для  дартса:

т.276-90-03 Магазин «СпортСити». Комплект (мишень, кабинет, дротики) стоит 200$ за 2 шт.

5., Оборудование для бара: стоимость комплекта – 1000 $:

6. Аудио, видео техника:  стоимость – 500 $;

7. Оборудование для  охраны: стоимость 200 $.

В качестве места закупки  свежих продуктов может быть использован  универсам «Таганский» находящийся  рядом, а также оптовые магазины и рынки, находящиеся в близлежащих районах.

 

5. Организационный  план

Организационная структура  управления фирмой представлена на схеме 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Генеральный директор осуществляет руководство работой клуба, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями фирмы.

Бухгалтер-кассир ведет  бухгалтерский учет фирмы, снимает кассу, совместно с главным менеджером подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Гл. менеджер выполняет  функции директора во время его  отсутствия. Осуществляет организацию  работы всех сотрудников фирмы, принимает  от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы клуба (от барменов, поваров, уборщиц). Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров. Осуществляет связь с клиентами, т.е. ведет переговоры при желании клиента стать членом клуба. Принимает заказы на резервирование мест. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компетенцию простого сотрудника.

Сотрудники в залах  занимаются выдачей необходимого инвентаря  для занятий играми, осуществляют контроль за временем использования игрового оборудования. Оказывают клиентам помощь в проведении игры, производят продажу жетонов и билетов для игр, следят за чистотой и порядком.

Бармены осуществляют приготовление  безалкогольных коктейлей и продажу  всех напитков и продуктов находящихся  в ассортименте бара. Принимают в кассу деньги от сотрудников в залах и официантов. Подают заявки гл. менеджеру на приобретение определенного количества товаров из ассортимента бара, которые заканчиваются. Моют стаканы в посудомоечной машине.

Официанты принимают заказы от клиентов, передают их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирают на столах, меняют пепельницы в зале для еды. Рассчитывают клиентов, следят за правильностью расчетов, передают деньги в кассу барменам.

Уборщицы осуществляют уборку всех залов клуба, вынос грязной  посуды и смену пепельниц в  игровых залах. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений гл. менеджеру.

Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов.

Охрана осуществляет пропуск клиентов в клуб. Ограничивают вход в клуб при полной загруженности. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов и недопускание их в клуб впредь.

Отдел закупок получает заявки от гл. менеджера и осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.

Т.к. режим работы клуба  с 12.00 до 24.00, т.е. составляет 12 часов  в сутки. Все сотрудники, работающие непосредственно с клиентами  должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются гл. менеджеру, бухгалтеру, охране и службы доставки. При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок.

Принципы оплаты труда.

Всем сотрудникам выплачивается  минимальная заработная плата, в  зависимости от занимаемой должности  и процент от прибыли (10 %), получаемой клубом. Размер процента определяется в зависимости от выполняемой  работы и квалификации. Так же необходимо рассмотреть возможность доставки сотрудников в ночное время после работы домой.

 

6. Финансовый  план

Настоящий раздел рассматривает  вопросы финансового обеспечения  деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогнозов реализации услуги в последующие периоды и дает ответы на следующие вопросы:

Сколько нужно средств  для реализации предлагаемого проекта?

Где можно получить необходимые  средства и в какой форме?

Когда можно ждать возврата вложенных средств и получение инвесторами дохода?

Для успешной работы на фирме  целесообразно представлять результаты финансово-хозяйственной деятельности в виде системы планово отчетных документов.

Плановые отчеты готовятся  совместно бухгалтером и гл. Менеджером. Завершающей формой отчета будет являться балансовый отчет, подготавливаемый бухгалтером, форма которого утверждена законодательством. Планы отчета готовятся еженедельно по каждой группе товаров и услуг, затем все переносится в общий отчет, по которому рассчитываются коэффициенты, определяющие итоги работы фирмы.

Начисления на з/п складываются из отчислений в пенсионный фонд (28 %), фонд соц. страхования (4 %), фонд медицинского страхования (3,6 %) и составляют 35,6% затрат на з/п.

 

Таблица 4.

Ориентировочная численность  персонала

№	Должность	Кол-во, чел.	Средняя з/п в месяц, $	З/п в год, $	Начисления на з/п (35,6 %)
1	Генеральный директор	1	200	2400	854,4
2	Бухгалтер-кассир	1	150	1800	640,8
3	Гл. менеджер	1	150	1800	640,8
4	Сотрудник в зале	1	100	1200	427,2
5	Бармены	2	100	2400	854,4
6	Уборщица	1	50	600	213,6
7	Гардеробщик	1	50	600	213,6
8	Охранники	2	100	2400	854,4
9	Итого на з/п	10	1100	13200	4699,2

 

Определим стоимость  основных производственных фондов.

 

Таблица 5.

Стоимость основных производственных фондов

№	Вид ОПФ	Кол-во ед., шт.	Стоимость за ед., $	Стоимость всего, $
1	Оборудование для бильярда	3	400	1200
2	Оборудование для дартса	2	100	200
3	Оборудование для бара	-	1000	1000
4	Осветительное оборудование	3	100	300
5	Охранное оборудование	-	200	200
6	Аудио, видеотехника	-	500	500
7	ИТОГО:		-	3400

 

Планом предусмотрена  реклама:

1) Печать в еженедельной  местной газете 4 раза в месяц.  Стоимость - 290 руб. (10 $) в месяц.  Расходы на рекламу (ноябрь-январь) - 290руб. × 3 мес. = 870 руб. (30 $);

2) Вывеска стоимость  – 5800 руб. (200 $)

Расчет объема продаж:

В среднем один клиент оставляет в клубе 3,5 $.

Количество клиентов с ноября по декабрь составило - 2000 чел. (1000 чел. ´ 2 мес. = 2000 чел); с января по февраль – 3000 чел (1500 чел. ´ 2 = 3000 чел.); с марта по ноябрь – 13600 чел. (1700 ´ 8 мес. = 13600 чел.). Итого: общее количествово клиентов за год равно 2000 + 3000 + 13600 = 18600 чел. Таким образом, объем продаж составит - 18600 × 3,5 = 65100 $ (1887900 руб.) за год.