Стратегический анализ

Содержание. 
 
 

Введение

     Сегодня управление большинства предприятий  ориентировано главным образом  на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

     Многие  предприятия напоминают временные  структуры, не обладающие необходимым  запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий, т.е. стратегическому менеджменту.

     Стратегический  анализ является одним из ключевых элементов стратегического управления и имеет огромное значение для  деятельности организации и ее развития. Информация, полученная в процессе стратегического анализа, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений и, таким образом, способствует их большей эффективности.

     Важным  источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

     Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

       Объектами стратегического анализа  на разных его этапах являются  состояние и изменения внутренней  и внешней среды организации  (отраслевое окружение и среда косвенного воздействия), будущее и прошлые состояния организации, стратегические альтернативы.

            Компания должна отслеживать  все тенденции, как на своем  рынке, так и на смежных рынках и развивать те направления, которые будут необходимы после ожидаемых изменений. Безусловно, существует риск неправильно спрогнозировать динамику изменений, однако при серьезном подходе к подобному анализу он существенно уменьшается. Такой подход позволяет найти некий компромисс между подходами стратегического анализа, направленными на внешнюю среду, и подходами, базирующимися на анализе ресурсов и компетенций.

     Задача  настоящей работы состоит в рассмотрении методологических положений стратегического  анализа, а так же в приобретении первичных навыков практического применения основных методов стратегического анализа.

     Объектом  исследования выбрано ФГУП ПО «Корпус».

     Предмет исследования – анализ внешней среды фирмы, ее стратегическая направленность и положение на рынке, пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии фирмы.

     Методы, использованные в данной работе: анализ элементов внешней и внутренней среды фирмы, SWOT анализ, PEST – анализ. 

1. Стратегический анализ

          Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие

управленческих  решений. Но мало только выявить такие  факты, необходимо предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия  на предприятие.

Считается, что около 90% нужной информации можно  извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть продается фирмами, специализирующимися на этом виде услуг. В России, пока , рыночная инфраструктура очень слаба . Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные угрозы ) и положительных (вновь открывающиеся возможности ) воздействий среды на будущую деятельность. Различают факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреды ) и факторы среди прямого воздействия (микросреды ). Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы ».

            Необходимо помнить, что внешняя  среда характеризуется :

•взаимосвязанностью факторов (применение одного из факторов воздействует на другие факторы);

•сложностью внешней среды (число факторов, на которые фирма обязана реагировать);

•подвижностью среды (скорость с которой происходят изменения в окружении);

•неопределенностью  внешней среды (качество и достоверность информации).

        Поэтому из всего многообразия действующих на предприятие факторов,

нужно выделить только те, которые являются для него наиболее важными.

      Стратегический  анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры  отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

      На  фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции

1.1 Модель «пяти сил  конкуренции» М.  Портера.

Силы  конкуренции и  факторы их определяющие.

      Отрасли отличаются друг от друга экономическими характеристиками, конкурентными ситуациями и перспективами. Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, в  то время как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели. Условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа влияющих на нее факторов. При анализе ситуации в отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов определения условий изменения в отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил. Это способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод, является ли данная отрасль привлекательной для инвестирования в нее капитала компании.

      Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Портеровская модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

      По  мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют  не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.

      Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами (рис.1)[3].

      Рис.1 Пять основных сил конкуренции.

      Самыми  мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и  приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции. «Характер такого соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыль конкурентов. Это достигается путем добавления новых свойств своей продукции, таким образом, увеличивая ее привлекательность для потребителя,  и стремлением использовать слабости противника в различных рыночных аспектах.»[6]

      Независимо  от того, какой является конкуренция  – напряженной или слабой –  каждая компания должна разработать  такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе. В идеале такая стратегия должна создавать конкурентное преимущество перед соперниками и укреплять рыночные позиции компании.

      Выделяются  две стороны конкурентного соперничества:1)запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании; 2)стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли  и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех.

      Независимо  от отрасли усиление конкуренции  зависит от следующих факторов:

• «Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Чем больше число конкурентов, тем выше вероятность того, что будут предприняты новые творческие инициативы».[7]
• Медленный рост отрасли обостряет борьбу за долю на рынке. Обычно на быстро расширяющихся рынках для всех компаний находится место. Но «когда рост незначителен или спрос на рынке начинает внезапно падать, планирующие расширение или имеющие избыточные производственные мощности компании часто снижают цены или используют другие тактические ходы, стимулирующие продажи, инициируя битву за рыночную долю, которая может привести к вытеснению слабых и менее эффективных конкурентов.»[7] Затем, как правило отрасль консолидируется вокруг меньшего числа индивидуально более сильных продавцов.
• «Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отрасли склоняют конкурентов использовать снижение цен или иного конкурентного оружия  с целью уменьшения себестоимости продукции.»[6]
• «Конкуренция сильнее, если низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.»[7] Чем ниже затраты на такое переключение, тем легче конкуренту переманить потребителей. Однако высокая стоимость создает продавцу определенную защиту от попыток конкурентов переманить его потребителей.
• «Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более различимыми являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения. В различные группы продавцов часто входят компании, готовые «раскачивать лодку» с помощью необычных действий и рыночных подходов, создавая, таким образом, острую и непредсказуемую конкурентную среду».[6]
• Конкурентное давление является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли. Оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами  может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию.

      Силы  конкуренции, обусловленные  угрозой вторжения  новых конкурентов.