Управление персоналом в инновационно ориентированных организациях

Организации могут стимулировать  сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и  поддержки тех, кто создает такие  сети. В сети обычно подключаются участники  извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители  академических кругов, ученые. Участники  сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными. [6, c.58-61]

Сети могут быть разделены  на три типа:

1. Интеллектуальные и мониторинговые сети – они ориентируются на будущее и уделяют внимание потребителям, конечным пользователям, рынкам, отраслям, технологиям. Они генерируют новые идеи или концепции и эти сети устанавливают взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной организации.

2. Сети высокого мастерства и развития способностей – устанавливают и поддерживают связи по поводу ключевых инновационных платформ, активно управляют этими платформами и поддерживают их. Эти сети отвечают за качественный уровень платформ в масштабах всей расширенной организации; быстрое развертывание и передачу инновации и соответствующей технологии; активный мониторинг проектов и инициатив на заводах, у поставщиков и партнеров; создание и управление материальными и нематериальными активами организации по этим платформам.

3. Сети инноваций и развития – ответственность за получение результатов, имеющих высокую ценность и значимость. Эти сети поддерживаются хорошо скоординированными инвестициями и хорошо связанными между собой проектными командами, так же как и внутренними и внешними источниками. Они ответственны за управление процессами развития технологий и продуктов, за создание стоимости на базе новых продуктов и процессов; за осведомление управленческого персонала о силах, слабостях, возможностях и угрозах различных платформ; за продвижение технологий и компетенций, образующих определенные платформы. Кроме того, они могут иметь веское слово по вопросам развертывания ресурсов и активно создавать новые возможности, активно координировать и усиливать инвестиции, вырабатывать компромиссы между проектами и программами, внутренними и внешними аспектами проблем развития и предлагать свои решения высшему руководству.

Например, в компании Chrysler такие сети называются технологическими клубами, что иногда приводит в недоумение людей со стороны, которые думают, что это общественные клубы. На самом деле эти клубы представляют собой команды высоко мотивированных работников, которые обладают большими знаниями о какой-то определенной автомобильной системе (например, ходовая часть, рулевая или радио система) или о каком-то кластере технологий (например, распознавание речи, альтернативное топливо и т.п.). Эти клубы пытаются вокруг себя создать ресурсы, приносящие реальный доход, поскольку их инновации встраиваются в тот или иной процесс или в какую-то платформу.

Эти технологические клубы  выступают каналами совместного  использования и передачи информации между различными частями компании. И эта их функция распространяется на ключевых поставщиков и партнеров  вне компании.

И, наконец, инновационные  организации имеют партнеров. Организации  существенно зависят от того, как  они развивают партнерские отношения  как внешние, т.е. с не входящими  в организацию группами, включая  конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями  организации. Такое партнерство  должно быть взаимовыгодным. Недавние исследования, которые были опубликованы в Harvard Business Review, указывают на то, что в более чем в двух третях от всех случаев партнерства оказываются не в состоянии удовлетворить ожидания обоих партнеров. Неудач можно избежать, если руководители будут искать партнеров скорее не по принципу производства сходных продуктов и услуг, а ориентируясь на наилучшие используемые методики, имеющиеся у них технические компетенции или развиваемые ими технологии.

Инновационные организации  устанавливают контакты через внутренние границы и за их пределами. [5, c.94-96]

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               3. Отбор сотрудников в инновационной организации

       Традиционные службы управления персоналом не предназначены для работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные черты. Это обстоятельство требует реорганизации всей системы управления персоналом – можно сказать, что управление персоналом в инновационной организации требует инновационных же подходов. Следовательно, всё больше растёт потребность именно в специалистах по управлению персоналом, знающих специфику работы в инновационной организации, умеющих решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе.

       Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей:

*ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы;

*особые требования к психологическим характеристикам работников;

*высокая текучесть кадров, в том числе и среди научных работников и специалистов;

*отсутствие чётких методик для определения соответствия соискателей работы предлагаемой должности;

*неопределённость параметров организации труда;

*возможность реализации потребностей высшего уровня.

        Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Стоит также отметить, что значимость здоровья для работников, занятых инновационной деятельностью, не столь велика. Менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен определить творческие способности и достижения соискателей работы. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов.

       Работа в инновационной организации ориентирована на высококвалифицированные трудовые ресурсы, основой которых является личность новатора-специалиста и новатора-менеджера, что, в свою очередь, также отражается на работе службы управления персоналом. Главная фигура новаторской деятельности – склонный к творчеству и новаторству интеллектуал, следовательно, повышенное внимание менеджерам по работе с персоналом следует уделять содержанию работ (подчинённые должны осознавать актуальность и полезность их ежедневной деятельности) и внутренней мотивации (и, прежде всего, нематериальной мотивации). [2, c.162-170]

          

 

 

 

 

 

 

                      4.Мотивация персонала в инновационной организации

      В инновационной организации возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план. Порой публичное признание достижений специалиста-новатора значат для него больше, чем денежная премия. Впрочем, естественно, роль денег не стоит недооценивать – в России остаётся всё меньше специалистов, ученых-энтузиастов, готовых работать лишь за идею. Серьёзной проблемой является тот факт, что труд работников, занятых инновационной деятельностью, сложно нормировать, а также практически невозможно учесть личный вклад каждого работника в успех (неуспех) дела. Это является преградой для адекватной оценки их труда и, соответственно, справедливого вознаграждения.

       Также стоит отметить, что в связи с внедрением высоких технологий во многих инновационных организациях проводятся значительные увольнения, что, естественно, тоже вызывает у службы управления персоналом определённые сложности:  неуверенный в завтрашнем дне работник – неэффективный работник. Впрочем, данные увольнения относятся преимущественно к работникам, занятым в производственной сфере и занимающимися монотонным физическим трудом, следовательно, руководство их деятельностью является вполне традиционной.

       Управление конфликтами, работа в проектных командах - новые вызовы для специалистов по персоналу в инновационной организации.

       Особые требования к работникам инновационной организации приводят к тому, что в одном коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых творческих людей, не желающих придерживаться жёстких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему, по сравнению с традиционными организациями, количеству конфликтов, что обуславливает необходимость особенно глубокого знания работниками по управлению персоналом конфликтологии. Управление конфликтами является едва ли не важнейшей функцией службы управления персоналом в инновационной организации. Необходимость предотвратить возникновение конфликтов или перевести уже начавшийся конфликт в конструктивное русло возникает в инновационной организации особенно часто. Совершенствование коммуникативных процессов, осуществляемых в рамках предотвращения конфликтных ситуаций и направленных на улучшение межличностных отношений, также является обязанностью службы управления персоналом в инновационной организации, ибо конфликты зачастую возникают именно из-за недопонимания (несовершенства коммуникативных процессов).[9, c.240-252]

        Важнейшим условием успеха инновации является процедура формирования “проектной команды”. Подбор такой команды основан на неформальных социально-психологических подходах, учитывающих проблемы разрешения конфликтных ситуаций, мотивации персонала, коммуникации и лидерства, управления поведением людей и т.д. При формировании “проектной команды” следует учитывать не только на профессиональные качества специалистов, но и их психологические характеристики. Эффективность работы такой команды зависит от её размера, состава, сплочённости, взаимоотношений и функциональных ролей её членов.

        В традиционном менеджменте принято считать, что появление неформальных групп является негативным процессом, с которым следует бороться. В инновационной деятельности, принимая во внимание психологические особенности индивидов и, прежде всего, их потребность в самореализации и творческую натуру, а также неопределённость неформальных статусов и, как следствие, невозможность достижения единомыслия, появление неформальных групп является совершенно естественным явлением, которое высококвалифицированный специалист по управлению персоналом должен использовать в целях и на благо инновационной организации. Именно разбиение творческого коллектива на неформальные группы и последующая конструктивная конкуренция между ними приносят наилучшие результаты. Однако процесс контроля деятельности таких неформальных групп крайне сложен – стоит менеджеру по персоналу упустить инициативу, как здоровая конкуренция между неформальными группами перерастает в деструктивный конфликт. Возникновение конфликтов во многом зависят от типа личности новатора-сотрудника. Традиционно принято делить таких сотрудников на три группы – энтузиасты (самоцелью является процесс творчества и возможность самореализации), реалисты (труд воспринимается как средство достижения других целей, а не как самоцель) и прагматики (нацелены, прежде всего, на достижение высокого положения в организации, признание их трудов). Очевидно, что именно прагматики зачастую являются наиболее проблемными фигурами для менеджера по персоналу – перед возможностью карьерного роста они не устоят и против неэтичных методов достижения личных целей. [10, c.189-191]

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Индивидуализм и коллективизм в инновационной организации

       Парадокс заключается в том, что технический прогресс - это результат деятельности прежде всего личности, а особенность инновационной деятельности заключается в её коллективном характере – в “проектной команде” необходимо наличие работников разных специальностей. Непростая задача службы управления персоналом в инновационной организации – создать систему индивидуально-коллективного труда.

Учитывая особенности  работы в инновационной организации  и личностные характеристики специалистов-новаторов, проблема адаптации требует повышенного  внимания. Менеджеру по персоналу  необходимо создать все условия  для того, чтобы новоприбывший  специалист чувствовал себя комфортно  в коллективе. Нередки случаи, когда  творческий потенциал работника  инновационной организации, испытывающего  трудности с адаптацией, стремился  к нулю. И, напротив, стоит такому работнику стать частью организации, как производительность его труда  значительно возрастает. В традиционных организациях роль адаптации не столь  велика.

Прямое отношение к  адаптации имеет деятельность, направленная на сплочённость сотрудников и улучшение  социально-психологической атмосферы  в коллективе. Очевидно, что куда легче адаптироваться в дружном коллективе, чем в раздираемом конфликтами. В инновационной организации, как уже было отмечено, комфортные психологические условия работы в высшей степени важны, поэтому любая деятельность, направленная на улучшение взаимоотношений сотрудников (будь то корпоративные тренинги или корпоративные вечеринки), является важной обязанностью службы управления персоналом.

      Особое внимание менеджеру по персоналу, работающему в инновационной организации, следует уделить выбору оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят от личных качеств каждого работника. Так как в инновационной организации творческая и интеллектуальная активность выходят на первый план, к подобным факторам следует относиться с должной серьёзностью, предоставляя возможность отдельным специалистам-новаторам начинать свой день позже (раньше), иметь гибкий график работы или сжатую рабочую неделю. [8, c.214-216]

      В инновационной организации на первый план выходит острая необходимость в постоянном повышении квалификации специалистов-новаторов, развитии их творческого потенциала. Инновационная деятельность требует от работников как глубоких и современных знаний, так и творческого подхода.

      Учитывая вышеуказанную информацию, при конкурсном отборе инновационных менеджеров по персоналу следует уделять внимание следующим качествам: инициативность, лидерство, ответственность, организаторские способности, умение принимать своевременные и точные решения. Конечно, это справедливо и для традиционных менеджеров по персоналу, однако на инновационного менеджера накладывается и дополнительные условия – он должен уметь работать с творческим коллективом, дружелюбно относиться к людям, быть открыт для новых идей, склонен к оправданному риску.