Управление персоналом в инновационно ориентированных организациях

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учереждение высшего профессионального образования

«Марийский государственный  технический университет»

 

                                                                      Кафедра бухгалтерский учет и аудит

 

 

 

Реферат

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

на тему:

«Управление персоналом в инновационно ориентированных организациях»

 

 

 

 

 

                                                                     Выполнил: студент группы НН-42

                                                                                         Енадарова О.Ю.

                                                                     № зач. книжки: 80423077

                                                                    Проверил: к. э. н., старший препод.

                                                                                         Коржавина Е.Н.

 

 

                                  

 

Йошкар-Ола

2011 

Содержание

Введение

1. Модель управления инновационной организацией.........................................5

2. Ресурсы организации..........................................................................................8

3. Отбор сотрудников в инновационной организации.......................................13

4. Мотивация персонала в инновационной организации..................................15

5. Индивидуализм и коллективизм в инновационной организации.................18

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Для управления инновационной  организацией характерно то, что в  качестве ключевого источника постоянного  роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение  нововведений.

Инновации задают вектор развития организации, во многом определяющий ее стратегию, структуру и культуру. Инновационный процесс в каких-то отношениях можно сравнить с производственным. Однако процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства.

        Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Стоит также отметить, что значимость здоровья для работников, занятых инновационной деятельностью, не столь велика. Менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен определить творческие способности и достижения соискателей работы. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов.

       Научно-технический прогресс — это результат деятельности, прежде всего творческих личностей. Почти каждое открытие или изобретение, существенно изменившее наш стиль социальной деятельности и образ индивидуального мышления, обязано личностям, а не группе даже очень талантливых людей. Это обусловливает необходимость создания таких условий индивидуального труда, при которых специалист не только становится участником постановки задачи, но и планирует работу, оценивает ее. В то же время специфика научной деятельности во многом определяется ее коллективным характером, что требует умелого сочетания в научных коллективах индивидуальной и групповой деятельности специалистов. Большое внимание следует уделять психологической совместимости специалистов отдельных групп или коллективов, контактирующих в процессе работы, а также проблемам выбора или становления лидера, совершенствованию стиля общения и руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Модель управления инновационной организацией

Для управления инновационной  организацией характерно то, что в  качестве ключевого источника постоянного  роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение  нововведений. Модель управления инновационной  организацией основана на таком подходе  к управлению организацией, который  отличается от подходов, характерных  для концепций реинжиниринга, всеобщего качества, непрерывных изменений и др.

Одно из главных отличий  состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР  как к затратам, исследования и  разработки продуктов рассматривались  как накладные расходы, то для  модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР  как к активам, инвестициям.

При этом управление НИОКР  осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру.

Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации  рассматривалось управление НИОКР  внутри организации, то для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах  расширенной организации, т.е. включая  потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной  организацией понятие расширенной  организации является принципиально  важным.

Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной  организацией являются разработка эффективной  инновационной стратегии, а не стратегии  собственно НИОКР, а также акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе межфункциональных проектных команд.

При построении модели управления инновационной организацией мы исходим  из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда инновационный  процесс включает в себя все от начала до конца создания новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной деятельности.

В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению организацией, модель управления инновационной  организацией базируется на двух основных принципах.

Во-первых, менеджеры организации  для повышения эффективности  инновационной деятельности должны управлять процессами создания и  распространения нововведений в  масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные  структуры, позволяющие развивать  необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.

Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать  платформы развития организации  на базе интеграции технологий и компетенций  с целью поддерживать и развивать  определенные портфели инноваций. Такие  платформы технологий и компетенций  ориентированы на стимулирование инновационной  деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.

Модель управления инновационной  организацией предполагает системный  подход к разработке стратегии и  структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности  ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов  создания и распространения нововведений.

Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются  как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.

Модель управления инновационной  организацией строится на представлении  о том, что инновационный процесс  может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз.

Инновационные проекты, поскольку  они связаны с гораздо более  сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они  не повторяются так часто, как  производственные. Линия по производству чипов работает в течение многих месяцев и производит миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс  может быть оптимизирован. Поскольку  этот процесс повторяется много  раз, могут быть проведены необходимые  эксперименты и введены соответствующие  усовершенствования процесса.

Инновационные системы, в  отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным. Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. [1, c.18-42]

 

2. Ресурсы организации

Ключевыми ресурсами инновационной  организации являются работники  и их компетенции. Часто организации  оказываются плененными традиционным видением того, какие роли могут  играть сотрудники: ученые работают в  лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.

В соответствии с моделью  управления инновационной организацией, ресурсы организации– это активы, которыми необходимо систематически управлять для повышения эффективности их использования.

Модель управления инновационной  организацией при разработке ее организационной  структуры исходит из следующих  основных положений.

Во-первых, структура инновационной  организации является подвижной.

Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части  организации к другой – между  главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками – без необходимости  проходить через сложную систему  проверок и сопоставлений. Даже если организация простирается на большой  территории и охватывает различные  культуры, языки, информационные системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического воплощения и  использования.

 Организация простирается  на большой территории и охватывает  различные культуры, языки, информационные  системы, инновационные идеи распространяются  быстро и свободно через все  границы, и достигают тех, кому  они необходимы для практического  воплощения и использования. 

Во-вторых, для структуры  инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей  в системе управления инновациями  является ключевой для всей организации. Эта роль выходит далеко за рамки  централизации или децентрализации  в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за управление инновационным  процессом сверху вниз, от генерации  идей, концепции до использования  ее на практике, потребителем, за создание и получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктово-процессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.

Успешные руководители в  управлении инновациями – это  не просто технологически мыслящие автократы  и не обычные составители деловых  соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне  поля, подсчитывая голы, а создают  условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.

Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков  команды достичь победы. Подобно  тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой линией.

В-третьих, структура инновационной  организации является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании  возможностей и вкладов каждого  участника, не замещают существующую организационную  структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в  ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями  соображениями, но этим сетям также  необходим «узел» - инициатор и  стимулятор коммуникации, который время  от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта  роль выполняется на дружественной  основе неформального признания, а  не по должности и формальному  положению, статусу.

Сети объединяют людей  разных иерархических уровней и  используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают  на базе общего интереса или темы, которые  объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и  активно вносить в них свой вклад. Лидеры-руководители этих сетей, которые обычно простираются через  все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся  на цели развития и несущие соответствующую  ответственность.