Стратегическое управление нововведениями на предприятии (на примере ЗАО «Челябинские строительно-дорожные машины»)

    На  рисунке 1 показана структура стратегического  управления.

Рисунок 1. Структура стратегического управления 

Анализ  среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Макроокружение (состояние экономики; правовое регулирование и  управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие общества и т.д.).
2. Непосредственное окружение (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы).
3. Внутренняя среда, которая анализируется по следующим направлениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

    Определение миссии и целей  – один из процессов стратегического управления, который состоит из трех подпроцессов:

1. Определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
2. Подпроцесс определения долгосрочных целей.
3. Подпроцесс определения краткосрочных целей.

    Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

    После определения миссии и целей наступает  этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

    Выполнение стратегии – это критический момент. Если выполняется – фирма идет к успеху. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто не выполняется стратегия и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

    Оценка  и контроль выполнения стратегий. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. определение показателей, по которым будет производиться контроль;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии со стандартами, нормативами;
3. выяснение причин отклонений, если таковые встречаются;
4. осуществление коррекции если она возможна и уместна.

1. Содержание  и формы стратегического  управления инновациями

Содержание  стратегического  управления инновациями 

    Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода предприятия на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития ИТП.

    Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается, прежде всего, в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач предприятия как производителя, так или  иначе носит подчиненный характер. Отсюда важной составной частью, общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а в конечном счете интересам потребителя (покупателя, клиента).

    По  своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями носит прагматический характер. В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция предприятия, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих оперативных планов. Например, главная цель - обеспечить доминирующее положение предприятия на рынке продукта А; базовая стратегия —увеличить объемы производства продукта А в границах маркетингового прогноза; одна из функциональных стратегий - произвести техническое перевооружение производства продукта А; альтернативы функциональной стратегии:                    а) модернизация действующей технической базы; б) переоснащение производства на базе новых технологий; в) полная организационно-техническая реконструкция производства продукта А.

   Единой  для всех предприятий модели инновационной  стратегии не существует, равно как и единого универсального стратегического управления инновациями. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического управления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих предприятий Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала предприятия, производимого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и других. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями. 

Формы стратегического  управления инновациями 

    Процесс стратегического управления, состоит  из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий); реализация стратегий; стратегический контроль. Интеграция вышеуказанных фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач. Для того чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы. Опыт показывает, что существующие формальные организационные структуры на предприятиях обычно недостаточно способны сконцентрироваться на выполнении экстраординарных инновационных мероприятий. Все они формировались на основе директивных типовых схем, которые разрабатывались в свое время НИИ труда для предприятий различных отраслей, типов производства, объемов выпуска продукции, уровня ее сложности, количества и годовой выработки продукции на одного работника.

    Однако для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на предприятиях. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на предприятиях соответствует матричная организационная структура.

    Матричные организации создаются, когда выбранная  стратегия делает упор на получение  высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.

    Однако рассмотренный выше подход не может быть признан исключительным. Решение стратегических задач далеко не всегда ограничивается лишь организационными меркам только в самой системе. Возникает необходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка).

    В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных (производственных) единиц как относительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляют собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар — рынок», для которых характерна повторяемость (многоразовость) и однородность осуществляемых внутри них предпринимательских действий. Существующая первичная (формальная) организационная структура перекрывается в этом случае вторичной стратегической организацией (дуальная организация).

    В результате образования СХЕ на многих предприятиях создаются так называемые инвестиционные центры (профит-центры), представляющие собой автономно действующие предпринимательские звенья предприятия, располагающие достаточно самостоятельной стратегией своего поведения, собственным ресурсным обеспечением, организационно-технической базой и т. д.

    Процессы  формированная и развития стратегических организационных образований по типу СХЕ представляют значительный интерес для российских предприятий, которые рано или поздно встанут на ноги и непременно окажутся перед необходимостью решения стратегических задач с учетом ситуаций рыночной стихии. Задача заключается в том, чтобы от признания факта необходимости и полезности выделения совокупностей СХЕ перейти к практической стороне их возможного создания на предприятиях.

    Однако, как уже было сказано выше, диапазон стратегических задач отнюдь не исчерпывается непосредственно рыночной проблематикой. Подходы к достижению стратегических рыночных целей расположены также и на уровне функциональных сфер на предприятии (совершенство технической базы, новая технология, профессиональный уровень кадров и т. п.) Отсюда возникает необходимость внимания к пакету стратегических задач обеспечивающего плана (техника и технология, механизация и автоматизация, техническое перевооружение и реконструкция и т. п.). Этим целям служит метод формирования целевых организационных структур, специально создаваемых для решения комплекса стратегических инновационных задач в рамках той или иной функциональной сферы деятельности на предприятии. Методическая сторона образования целевых организационных структур этого типа базируется на традиционных принципах системного подхода.

    Предприятие, выступающее как производственно-экономическое целое, обладает рядом специфических системных качеств, которые позволяют исследовать происходящие в нем процессы многопланово, осуществлять в зависимости от поставленной цели различные комбинации неоднородных и разномерных мероприятий, моделировать из них по воле исследователя особые организационные образования — микросистемы. Получаемые в результате моделирования подсистемы необязательно имеют четко фиксированную структуру. Входящие в них структурные элементы, помимо осуществления основных функций, присущих данной подсистеме, могут выполнять смежные функции. Такой прием позволяет абстрагироваться от фактической организационной структуры управления, перегруппировать входящие в нее элементы по определенной схеме и сформировать новые организационные структуры, обеспечивающие эффективность инновационных процессов.

    Это отнюдь не означает отказа от классического  понимания предприятия как совокупности производственной и управляющей  подсистем. Каждый из элементов объекта и субъекта управления выполняет свою специфическую функцию в соответствии со своей сферой деятельности. Однако для решения комплексной задачи - обеспечения интенсификации инновационных процессов - эти неоднородные элементы могут быть сгруппироваться по проблемному признаку. Для этого необходимо обосновать структуру целей проектируемой инновационной подсистемы. При этом используется метод декомпозиции ее глобальной цели, позволяющий построить функциональную модель инновационной деятельности предприятия.

   Сформированная  в результате структуризации целей  функциональная модель управления инновационной подсистемой позволяет:

•   выделить структурные модули управления инновационной деятельностью на основе анализа элементов и группировки их по определенным признакам в единые организационные образования;

•   проверить полноту реализации функций  управления, выявить функции, не выполняемые в настоящий момент;

•   рационально распределить полномочия и ответственность на всех этапах принятия и реализации решений между иерархическими уровнями управления и звеньями стратегического управления инновациями;

•   обеспечить единство мероприятий при  разработке организационного механизма достижения целей.

   На  основе данной функциональной модели разрабатываются организационные модули управления. Под организационным модулем понимается системно оснащенный, обладающий необходимыми качествами и относительной самостоятельностью элемент организационной структуры предприятия, предназначенный для реализации задач управления, связанных с решением инновационных проблем. В качестве организационного модуля выступают структурное подразделение, отдел, должностное лицо, выполняющие функции управления. Все последующие (по возрастанию уровня иерархии) стабильные или временные организационные образования рассматриваются как набор модулей — макромодули.