Рассмотрим  типовые способы и приемы, применяемые при реинжиниринге бизнес-процессов.

     Горизонтальное  сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом предприятие избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям предприятия. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного варианта являются:

     - уменьшение числа ошибок и  сокращение числа работников, занятых  устранением последствий этих  ошибок;

     - улучшение управляемости производства  за счет уменьшения числа людей  и четко распределенной ответственности между ними.

     Вертикальное  сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ на предприятии для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). Расширяются полномочия и повышается роль каждого из сотрудников в работе предприятия, что приводит к уменьшению времени задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.

     Выполнение  шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, который предусматривает при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный подход на основе компьютерной технологии САD и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране компьютера, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта.

     Выполнение  каждой работы там, где это наиболее целесообразно – работа распределяется между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие на предприятии, обычно группируются в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению заказа ищи заявки клиента. После проведения реинжиниринга специалисты получают возможность работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающее вопросы в основном своими силами.

     Уменьшение  числа проверок: На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. Реинжиниринг предлагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость проверок.

     Минимизация числа согласований : минимизируется число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.

     Применение современных информационных технологий дает возможность предприятию действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений предприятия и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.

1.4 последствия реинжиниринга

     Рассмотрим  последствия реинжиниринга в контексте четырех аспектов:

     Переход от функциональных подразделений к  командам процессов:

     Реинжиниринг объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим признакам:

     - команда, объединяющая некоторое  число совместно работающих людей  с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

     - «виртуальная» команда, объединяющая  людей для решения эпизодической  и, как правило, очень сложной  задачи; после достижения поставленной  цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

     - команда, состоящая из одного  человека, оснащенного необходимыми информационными и вычислительными системами.

     Каждый  член команды становится ответственным  за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом  и умения выполнять не одно, а  несколько заданий. В результате реинжиниринга устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями предприятия; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

     Изменяются  требования к работникам: стимулируется переход сотрудников предприятия от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.

     Изменяются  требования к уровню подготовки работников: стимулируется переход от курсов разового обучения сотрудников предприятия к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении предприятия происходят постоянные изменения).

     Изменяются  оценка эффективности  и оплата труда: стимулируется переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда. Оплата производится не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).

     Изменяется  критерий продвижения  в должности: стимулируется переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме.

     Изменяется  цель исполнителя: поощряется переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикой работы предприятия - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.

     Изменяются  функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения реинжиниринга каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выполняют функции тренера.

     Изменяется  организационная  структура предприятия: Реинжиниринг преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.

     Изменяются  административные функции: от секретарских к лидирующим, когда администрация предприятия исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.

     Реинжиниринг  ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и  техники, на разностороннее использование  человеческого фактора, его бесконечного потенциала. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение конъюнктуры.

1.5 ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА

     Применение  принципов реинжиниринга позволит эффективно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:

• Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;
• Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;
• Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.

В данной работе рассмотрим пример проведения реинжиниринга на заводе ОАО «Арсенал». В настоящее время машиностроительный завод «Арсенал» является лидером на российском рынке в области изготовления и поставки современного артиллерийского вооружения и пусковых установок для Военно-Морского флота России и других стран (Индия, Китай, Вьетнам, Индонезия, Алжир, Ливия, Сирия). Артиллерийскими и ракетными установками, которые выпускаются на заводе, оснащены практически все российские надводные военные корабли. На сегодняшний день завод «Арсенал» располагает портфелем заказов на создание новейших образцов морского вооружения для надводных кораблей различного водоизмещения и назначения.

     Высокий научно-технический потенциал позволил «Арсеналу» в конце 60-х - начале 70-х  годов в короткий срок провести реконструкцию  производства и ввести производственные мощности для выпуска совершенно нового для завода вида продукции - космических аппаратов. В 1973 году был начат выпуск космических аппаратов радиолокационной и радиотехнической разведки системы морской космической разведки и целеуказания (МКРЦ). Спутники для фотосъемки земной коры, изготовленные нашим предприятием, не имеют зарубежных аналогов. Косми­ческие аппараты серии «Кобальт», разработанные самарским ЦСКБ «Прогресс», завод «Арсенал» выпускает с начала 1980-х годов.

     В середине 90-х гг. прошлого века «Арсенал»  стал одним  из первых предприятий  в оборонной отрасли, который  прошел сложный путь от государственного предприятия до акционерного общества.

     В настоящее время  накопленный  производственный потенциал во всех сферах производства позволяет заводу успешно выпускать конкурентоспособную  продукцию не только военного назначения, но и гражданского машиностроения, которая пользуется стабильным спросом, как в стране, так и за рубежом.

     Сегодня «Арсенал» - это современное предприятие  с высоким уровнем технологии и организации производства, продолжающее свои вековые традиции.

2 ВЫБОР И ХАРАКТЕРИСТИКА НОВОВВЕДЕНИЯ

2.1 ФОРМУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ЦЕЛИ ФИРМЫ

     Сегодня на предприятии реализуется пилотный проект Рабочее место конструктора и технолога. Причем принято, что  управление КД (моделями, чертежами, текстовыми документами с версиями по изделиям) и маршрутные техпроцессы реализуются средствами PDM SmarTeam.

     Целью проведения реинжиниринга является введение системы ERP. (Enterprise Resource Planning System— Система планирования ресурсов предприятия).

     Целью внедрения системы ERP является решение следующих задач:

• Обеспечение прозрачности управления компанией
• Организация единой информационной системы управления компанией
• Организация системы управления в компании на основании стандарта MRPII, охватывающей все сферы деятельности: продажи и логистика, производство, управление финансами
• Обеспечение безопасного информационного развития бизнеса компании и его независимости от субъективных факторов влияния
• Обеспечить стратегическое и оперативное планирование продаж и операций
• Обеспечить централизованное управление финансами
• Обеспечить централизованное управление производством
• Обеспечить централизованное управление продажами
• Обеспечить централизованное управление закупками
• Обеспечить централизованное управление складами
• Организовать управление цепочками поставок
• Выполнять проведение элиминирующих операций (погашать внутренние расчеты, займы, инвестиции, прибыли и т.п.)
• Получать консолидированную отчетность и вести консолидированный баланс
• Проводить консолидированный анализ дебиторской / кредиторской задолженности и централизованное управление расчетами с контрагентами
• Создавать, контролировать и анализировать консолидированный бюджет компании
• Сократить время получения управленческой и корпоративной отчётности
• Создать согласно требованиям аналитиков единое структурированное хранилище данных, касающихся всех аспектов деятельности компании
• Обеспечить однократный ввод данных в систему, на тех рабочих местах, где это возможно и целесообразно с точки зрения организации бизнес-процессов компании
• Создать единые для всей компании справочники данных (план счетов, перечень номенклатуры, перечень покупателей и поставщиков, справочник кодов затрат и доходов и т.п.)
• Обеспечить стандартизированный учет операций в разрезе требующихся аналитических признаков
• Обеспечить консолидацию данных от подразделений
• Согласовать, описать и стандартизировать формы внутренней и внешней отчетности
• Обучить аналитиков компании созданию новых отчетов и поддержке работы хранилищ данных
• Обучить IT-специалистов компании навыкам модифицирования функциональности системы, что позволит дополнительно адаптировать информационную систему к изменяющимся требованиям бизнеса
• Обеспечить многопользовательский режим работы системы
• Организовать управление корпоративным документооборотом