Особенности управления инновационной организацией и ее культура

Может существовать до пяти разных типов клиентов процесса; команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает:

• первичным  клиентом является сторона, которая  получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных границ процесса;

• вторичные  клиенты получают вторичные выходы;

• косвенные  клиенты — это те, которые не получают непосредственно выхода процесса, но которых затрагивают опоздания или ошибки, относящиеся к первичному выходу процесса.

Для многих процессов  первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри организации.

Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу (их входов, выходов и клиентов), представляет собой нелегкую задачу, и команда реинжиниринга должна быть терпеливой и последовательной в своих решениях.

В качестве следующего важного этапа работы команды реинжиниринга следует рассматривать уточнение требований клиентов.

Многие консультанты и специалисты в области совершенствования бизнес-процессов с удивлением отмечают, как много команд пытаются создать новый процесс, не имея четкого понимания, что нужно клиентам.

Ключевой задачей и важным этапом работы команды реинжиниринга является создание карты процесса. Карта процесса представляет собой один из наиболее эффективных инструментов, используемых при реинжиниринге бизнес-процессов.

Нередко оказывается  полезным составить своего рода «учетную карточку» бизнес-процесса, в которой вербально (а не графически) обобщить и отразить основные характеристики процесса. При графическом изображении процессов отражаются их основные составляющие, шаги и потоки, а не обобщающие характеристики.

Метод создания схем сложных процессов доказал свою результативность, и многие специалисты рассматривают его как эффективный инструмент графического анализа сложных бизнес-процессов. Он позволяет избежать проблем, связанных с графическим представлением всех процессов только в виде алгоритмических схем, и позволяет планировать, какие части процесса будут подвергнуты радикальным изменениям (реинжинирингу), а какие можно улучшить менее радикальными средствами (инкрементальным, постепенным улучшением).

При этом базовым, наиболее детализированным элементом, своего рода «кирпичиком» при создании карты сложного процесса являются алгоритмические схемы.

Алгоритмические схемы традиционно использовались для отображения основных этапов или шагов процесса. Однако этот метод не справляется с огромными размерами и сложностью процессов, которые охватывают несколько структурных подразделений организаций. Трудности, возникающие при попытке использовать алгоритмические схемы для визуализации и графического анализа сложных процессов, сродни попыткам использовать схемы улиц для создания карты мира. Другими словами, при создании карты процесса алгоритмические схемы используются на самом детализированном уровне описания сложного процесса.

То есть если бизнес-процесс относительно несложный, то он вполне может полностью быть описан с помощью алгоритмической схемы, в случае же сложных процессов последние могут использоваться только на самом низком, детализированном уровне графического описания процесса.

На практике доказал свою эффективность структурный анализ процессов, который основан на принципе иерархии процессов.

Структурный анализ процессов аналогичен набору географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. С помощью структурного анализа весь сложный бизнес-процесс можно разбить путем выделения различных уровней процесса на все более детализированные составляющие.

Структурный анализ процессов аналогичен набору географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. С помощью структурного анализа весь сложный бизнес-процесс можно разбить путем выделения различных уровней процесса на все более детализированные составляющие. Начинать анализ следует со схемы внешней среды процесса. На этом этапе команда реинжиниринга должна избегать лишних деталей, главным является простота (прозрачность) схемы.

Если вернуться  к аналогии с географическими картами, то на этом этапе создается «карта мира». Представление сложного бизнес-процесса в самом общем плане позволяет избежать типичной ошибки команд реинжиниринга, когда процесс определяется слишком узко, фактически рассматривается субпроцесс, что не позволяет учитывать кросс-функциональный характер процесса, охватывающего несколько структурных подразделений организации. После создания и согласования схемы внешней среды процесса команде следует разработать схему информационных потоков первого уровни, позволяющую взглянуть на процесс более  детально. Затем составляется Схемы информационных потоков второго уровня. Таким образом, весь сложный бизнес-процесс можно разбить с помощью выделения различных уровней процесса на все более детализированное. При проведении структурного анализа процесса рекомендуется каждый процесс и субпроцесс обозначать конкретной цифрой, которая позволит легко определить его уровень и место в процессе. Эта система нумерации похожа на нумерацию разделов и подразделов в традиционных документах (иерархическое дерево). Кроме того, следует поддерживать соответствие входов и выходов между различными уровнями детализации (число входов и выходов процесса на разных уровнях должно быть одним и тем же) — такое соответствие обеспечивает внутреннюю целостность схем информационных потоков. [С.231]

Следовательно, анализируя схемы информационных потоков высокого уровня, команда может сделать вывод, что именно требует значительных изменений в реализации процесса, не тратя времени на детали его субпроцессов. При таком подходе команда может избежать работы по улучшению деталей шагов процессов, которые могут полностью исчезнуть вследствие реинжиниринга на более высоком уровне.

Таким образом, можно сказать, что разница между реинжинирингом процесса и его постепенным улучшением заключается в  уровне структурированного анализа процесса, на котором делаются изменения:

* на самом  низком уровне, где используются алгоритмические схемы, любые изменения являются небольшими приростными, улучшающими изменениями;

* по мере движения  вверх по иерархии схем информационных потоков изменения становятся все более радикальными;

* настоящий реинжиниринг, т.е. наиболее радикальные изменения процесса, происходят, когда мы существенно меняем схему информационных потоков первого уровня.

Существенный  вклад в успешную реализацию поэтапного постоянного улучшения бизнес-процессов внесла Концепция всеобщего управления качеством — TQM (Total Quality Management). Заметим, что TQM зародилась в Японии еще в 1950-х гг. после посещения этой страны тремя американскими специалистами по вопросам качества (Уильям Э. Деминг, Джозеф М. Джуран и Арманд В. Фейгенбаум). Идеи этих ученых были в Японии активно восприняты и доработаны, а 20—30 лет спустя и американские компании стали уделять пристальное внимание реализации концепции всеобщего управления качеством. [С. 233]

Это комплексный  метод постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности организации, а следовательно, это концепция, позволяющая достигать и реализовывать стратегические цели организации, в результате чего выигрывают и клиенты, потребители, и поставщики, и сама организация, все ее работники, и общество в целом, т.е. все заинтересованные стороны.

Так же в настоящее время в качестве важного инструмента стратегического управления, позволяющего осуществлять всеобщее управление качеством и реализовывать стратегию, ориентированную на качество и постоянное улучшение всех видов деятельности организации, всех ее бизнес-процессов, рассматривается сбалансированная система показателей деятельности организации. Важно, что сбалансированная система показателей концентрирует программы совершенствования на тех внутренних процессах, которые будут иметь наибольшее влияние на успешную реализацию стратегии. [С. 234]

Сбалансированная  система показателей (в английском варианте BSC — Balanced Scorecard) - по мнению ее авторов Роберта Каплана и Дэвида Нортона, — нечто большее, чем новый подход к оценке деятельности и эффективности организации. «Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления». Это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Кроме того, сбалансированная система показателей эффективности предоставляет менеджерам схему для перевода общей стратегии инновационной компании в термины операционного процесса.

Это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности. Они являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

В общем виде разработка сбалансированной системы показателей организации включает в себя формулировку общей корпоративной миссии и видения организации, выявление ключевых факторов успеха, определение стратегических целей организации показателей ее деятельности, задач и мер (инициатив) по улучшению функционирования.

Ниже предоставляю схему «Основные этапы разработки сбалансированной системы показателей»

- ОСОБЕННОСТИ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ  ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Здесь целесообразно  было бы начать с разъяснения самого термина «стратегия». Еще совсем недавно в теории инновационного менеджмента можно было встретить определение стратегии как конкретного долгосрочного плана достижения конкретных долгосрочных целей. А разработка стратегии понималась как определение этих целей и составление долгосрочного плана их достижения. Сейчас стратегией принято считать форму организации человеческих взаимодействий, максимально учитывающую возможности, перспективы, средства деятельности субъектов, проблемы, трудности, конфликты, которые препятствуют осуществлению взаимодействий.

Заметим, что  наличие долгосрочных планов, существование структурных подразделений по планированию или прогнозированию, четкая формулировка миссии и целей функционирования - все это еще не является свидетельством стратегического подхода к управлению.

Одной из отличительных особенностей функционирования большинства инновационных предприятий является то, что их внешняя среда характеризуется чрезвычайной динамичностью, турбулентностью. Это может иметь различные причины, объясняться влиянием разнообразных факторов.

Например, многие инновационные предприятия относятся к быстроразвивающимся отраслям, где высока скорость появления и распространения новых технологий, что, в свою очередь, может приводить к быстрому появлению новых продуктов и как следствие — к развитию новых отраслевых рыночных сегментов. Это, как правило, вызывает изменение расстановки сил конкурирующих компаний на отраслевом рынке и обострение накала конкурентной борьбы.

Кроме того, на изменение внешней среды инновационных предприятий, безусловно, оказывают влияние и все те общие факторы (политические, макроэкономические, социальные, демографические и др.), которые воздействуют на все хозяйствующие субъекты, изменяя условия и среду их функционирования.

Высокая динамичность внешней среды инновационных организаций существенно увеличивает значимость для их успешного функционирования стратегического подхода к управлению.

В современной  теории стратегического управления понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, предопределенность характера изменения ее среды. В этом случае стратегия как бы состоит из двух частей: планируемой, которая включает преднамеренные и целенаправленные действия, и адаптивной, которая включает реакции «по ходу дела», т.е. реакции на непредсказуемые тенденции развития и новые, только что появившиеся воздействия со стороны внешней среды организации.

Здесь уместна  аналогия процесса разработки стратегии с деятельностью человеческого мозга, функциями его двух полушарий. Считается, что левое полушарие ответственно за способность к рациональному, логическому и аналитическому мышлению —- аналогия с формализованной, заранее планируемой частью стратегии. Правое полушарие человеческого мозга отвечает за творчество, экспрессию и интуицию — аналог адаптивной части стратегии, включающей реакцию на непредвиденное развитие событий. [С. 233].

Но есть и  отличие между данным процессом  и человеческим мозгом. В случае стратегии организации две выделенные части далеко не всегда составляют половину. Соотношение формализованной и адаптивной частей стратегии во многом определяется характером организации, степенью ее зрелости и другими ключевыми характеристиками. Так, в крупной зрелой организации, где основное внимание уделяется повышению эффективности функционирования, основной акцент делается на формализованной части стратегии, а в молодой, только что зародившейся организации, где основной вопрос заключается в поиске путей развития, практически вен стратегия будет состоять из ее адаптивной части, а формализованная часть может даже фактически отсутствовать.