Особенности управления инновационной организацией и ее культура

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЕ РФ

ШУЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА  ПО ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

НА  ТЕМУ: «ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ КУЛЬТУРА» 
 
 
 
 
 
 
 
 

Подготовил: студент 4ого курса ДО

.. гр. Голов  Д.А.

                                       Проверил:………. 
 
 
 
 

ПЛАН РАБОТЫ:

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1)Особенности  управления инновационной организацией

2)Культура  инновационной организации.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

Что такое инновация?  В переходной экономики нашего государства  мы часто слышим и сами употребляем  данный термин. Обращаясь к литературе, можно насчитать около сотни  различных определений для данного  понятия. Например, Б. Твист определяет инновацию как процесс, в котором  изобретение или идея приобретают  экономическое содержание. Ф. Никсон считает, что инновация - это совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования. Б. Санто считает, что инновация – это такой общественный - технический - экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если она ориентируется на экономическую выгоду, прибыль, появление инновации на рынке может привести добавочный доход. И. Шумпетер трактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом. Во внутренней логике нововведений – новый момент динамизации экономического развития. [C. 6]

Большая часть  трактовок данного термина приравнивает инновацию к нововведениям. А  значит, это, как минимум изменение,  и изменение в лучшую, в  научном  плане, сторону. В современном мире инновационная деятельность является источником успеха организации, на которой  она проводится.  И чтобы предприятие  вышло на высокий уровень, для  науки, или же для потребителя, необходимо проводить особые мероприятия по внедрению новейших технологий.

Но, затронув данную тему, я хотел бы рассмотреть и  столь же необходимые для любого предприятия, использующего инновационную политику, особенности управления. Это, в первую очередь, технологический аудит, методы совершенствования бизнес-планов,  особенности стратегического управления данных организаций. А так же управление персоналом и сама культура инновационного предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

- ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ  АУДИТ

Итак, технологический  аудит. Он является важным методом оценки перспектив инновационного развития организации, ее текущего технологического состояния  и здоровья.

В общем смысле аудит  (от англ. audit — проверка, ревизия) — это процесс накопления и оценивания информации, относящейся к определенной хозяйственной системе, с целью сопоставления ее с установленными критериями. При всем этом, технологический аудит является разновидностью операционного аудита (плюс кроме операционного существуют: аудит на соответствие и аудит финансовой отчетности). [С. 7]

Технологический аудит организации представляет собой проверку технологических  процессов, методов, приемов и процедур, используемых в организации, с целью  оценки их производительности и эффективности. Выполнение операционного аудита является, как правило, более сложной задачей, чем выполнение других видов аудита, так как эффективность операций обычно гораздо сложнее объективно оценить, нежели, скажем, соответствие финансовой отчетности общепринятым бухгалтерским принципам. Установленные критерии для оценки технологической информации менее жесткие, чем в случае бухгалтерской отчетности, имеют более субъективный характер. Поэтому операционный аудит в определенной степени похож на консалтинг администрации компании.

В процессе проведения технологического аудита в организации  можно выделить три основных этапа:

Первый этап — это обзор тех технологий, которые используются в организации, и оценка ее позиции в отношении  применения этих технологий.

Второй этап — это обзор технологий, применяемых  в других организациях, в первую очередь у конкурентов, и выявление  технологических эталонов, т.е. наилучшей  практически используемой технологии. Основным управленческим инструментом решения этих задач является бэнчмаркинг (от англ. benchmarking -— выявление эталона, проверка по эталонному тесту).

Третьим этапом технологического аудита организации  является сопоставление используемых в организации технологий с выявленными  технологическими эталонами для  оценки их относительной эффективности, а значит, перспективности. Основным управленческим инструментом решения  задач третьего этапа является анализ технологического портфеля организации.

- МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Проведение технологического аудита в организации позволяет  делать выводы и принимать решения  относительно того, какие производственные и управленческие процессы (бизнес-процессы) нуждаются в совершенствовании, выявлять их приоритетность, судить о  степени радикальности их пересмотра и улучшения, т.е. о степени радикальности  процессных инноваций, которые необходимо осуществить в организации с  целью поддержания ее конкурентоспособности  и развития.

Все виды деятельности или бизнес-процессы, осуществляемые в организации, вносят определенный вклад в создание ценности для  потребителей. Другими словами, создание конкретной организацией потребительской  ценности представляет собой сеть или  систему взаимосвязанных процессов. Осуществление каждого процесса и соответствующее увеличение ценности для потребителя можно рассматривать  как звено в цепочке ценности

Система бизнес-процессов, осуществляемых в организации, зависит  от множества факторов (отраслевой принадлежности, особенностей стратегического  управления, применяемых технологий и т.п.). Поэтому структура цепочки  ценностей, набор ее звеньев имеют  «индивидуальный» характер, т.е. каждая организация, имеет свою собственную  цепочку ценностей, отражающую характерные  особенности ее функционирования.

Важно отметить, что в настоящее время управление цепочками ценности организации  фактически представляет собой управление бизнес-процессами на основе системы  менеджмента качества (СМК), поскольку  качество как степень удовлетворенности  потребителей представляет собой меру потребительской ценности продукции, а значит, управление качеством означает формирование потребительской ценности. Качество — это совокупность всех свойств предмета (изделия) независимо оттого, знаем ли мы о них. В силу ограниченности нашего знания мы можем не знать о каких-то свойствах, но они существуют независимо от нашего сознания и поэтому входят в совокупность свойств, объединяемую понятием «качество». Научно-технический аспект понятия «качество» сужает совокупность свойств до тех, которые известны науке. Если мы говорим о качестве какого-то изделия, то рассматриваем весь известный нам набор свойств независимо от того, используются ли какие-то свойства как полезные или нет.

Фактически качество как степень удовлетворенности потребителей в конкретных условиях потребления представляет собой меру потребительской ценности продукции, а управление качеством означает формирование потребительской ценности. Поэтому, как отмечалось выше, управление цепочками ценности организации представляет собой управление бизнес-процессами на основе системы менеджмента качества.

Развитию систем менеджмента качества в значительной степени способствует разработка серии  международных и национальных стандартов. Государственный стандарт РФ «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» представляет собой аутентичный текст международного стандарта ISO 9004-2000 «Quality management systems,Gu idelin esfor performance intpro vements».

Здесь важно  отметить, что государственные стандарты  ГОСТР ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга, но их можно применять и независимо. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями, в целях сертификации или заключения контрактов.

ГОСТ Р ИСО 9004-2001 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем ГОСТ РИСО 9001-2001, особенно по постоянному улучшению деятельности организации, а также ее эффективности и результативности.

ГОСТ Р ИСО 9004-2001 рекомендуется для организаций, высшее руководство которых преследует цель постоянного улучшения деятельности, совершенствования бизнес-процессов. Однако он не предназначен для сертификации или заключения контрактов (заметим, что для удобства пользователей при работе с этой согласованной парой стандартов содержание требований ИСО 9001 помещено в рамки в соответствующие разделы стандарта ИСО 9004). [С. 183]

Стратегической  целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам (которые иногда именуются стейкхолдерами), к которым согласно п. 5.2.1 ИСО 9004 относятся:

• потребители  и конечные пользователи;

• работники  организации;

• владельцы/инвесторы;

• поставщики и  партнеры;

• общество в  виде различных объединений и государственных структур, на которые организация или ее продукция оказывает воздействие.

В стандарте  ИСО 9004 выделяется два основных подхода к постоянному улучшению процессов:

• реинжиниринг или проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и существенному улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы (команды реинжиниринга) вне обычной деятельности;

• деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Рассмотрим более  конкретно реинжиниринг бизнес-процессов  (РБП) — это инструмент, призванный помочь в обстоятельствах, требующих масштабных радикальных изменений. Он не заменяет собой непрерывные улучшения, так как эти два подхода к совершенствованию бизнес-процессов являются не взаимоисключающими, а взаимодополняющими: если вы провели реинжиниринг бизнес-процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения.

В команде реинжиниринга  принято выделять некоторые основные роли:

• владелец процесса — лицо в организации, ответственное  за установление цели процесса, выделение ресурсов и оценку результата выполнения процесса;

• руководитель процесса — лицо в организации, ответственное за разработку, организацию и результативное функционирование процесса;

• модератор (или фасилитейтер, коммуникатор) — призван способствовать эффективной совместной работе команды — группы экспертов, совершенствовать процедуры совместных обсуждений и поиска согласованных решений;

• участники  команды (обычно 5-7 человек) — сотрудники с различных уровней иерархии; по возможности они не должна напрямую подчиняться друг другу (обычно очень хорошо подходят менеджеры среднего звена, так как они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом).

Вначале важно  четко и правильно определить, очертить границы процесса, т.е. показать, где процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Часто только в результате тщательного рассмотрения можно решить, что следует включить в качестве субпроцесса, а что следует рассматривать как отдельный процесс. Действительно, где начинается, например, процесс набора студентов в высшее учебное заведение или «семейный процесс» поездки в отпуск (в аэропорту, в туристическом агентстве)? Процесс покупки курортных товаров следует рассматривать в качестве отдельного процесса или субпроцесса в данном процессе?

Большинство организаций  сегодня представляют собой сложный набор, сеть, «паутину» процессов и субпроцессов.