При поиске новых идей малым и средним предприятиям особенно рекомендуется чаще обращаться к внешним источникам информации, например банкам данных, лицензионным посредникам, материалам ярмарок и исследовательских центров.⁵

     3-й этап: продуктовое решение.

     В этой фазе предприятие должно убедиться, что благодаря продуктовой идее будет разработан реальный продукт, который может быть включен в стратегическую программу предприятия и продвинут на рынок. Все это требует всестороннего планирования, которое охватывает:

     - постановку целей и задач по данному продукту;

     - составление временного графика использования ресурсов, необходимых в рамках данного этапа;

     - планирование производства для предприятия в целом;

     - планирование сбыта с расчетом экономической эффективности.

     Подобное планирование содержит в себе все важные задачи, которые необходимы для дальнейшей аналитической работы в рамках процесса исследований и разработок вплоть до успешного внедрения продукта на рынок. Здесь намечаются точки пересечения маркетинга и производства; устанавливаются области соприкосновения инновации, программного планирования и маркетинга.

     4-й этап: научные исследования и разработки, технологический трансфер.

     В сфере научных исследований и разработок проводятся следующие различия: фундаментальные исследования не имеют прямого отношения к продукту, прикладные нацелены на будущее применение полученных результатов, а в ходе разработок главный интерес представляет конкретный рыночный результат. Что касается данной сферы в условиях малых и средних предприятий, то у них дело ограничивается, как правило, разработками; исследования в собственном смысле отходят здесь на задний план.

     Исходя из своих целеустановок эти предприятия могут осуществить техническую реализацию продукта посредством собственных разработок (возможно, исследований) или прибегнуть к кооперации с другими компаниями. В принципе эта задача должна решаться с учетом следующих моментов:

     - окончательное уточнение задачи и разработка принципиального решения по новому товару или новой услуге;

     - конструктивная разработка изделия вплоть до создания прототипа;

     - проектирование и подготовка производства для нового продукта с изготовлением и испытанием опытного образца, производственного оборудования и нулевой серии.

     5-й этап: освоение производства.

     Разработка продукта считается законченной, когда можно начать производство и все внимание сосредоточить на продукте в фазе изготовления. Значение этой переходной фазы в рамках инновационного процесса чаще всего недооценивается, в результате чего возникают значительные потери времени и убытки для предприятия. В этой фазе важно следующее:

     - адаптация прототипа к производственно-техническим требованиям;

     - ознакомление задействованного персонала с технологическими процессами, методами и новыми областями задач;

     - запуск машин и оборудования до установленных пределов мощности;

     - поиски новых каналов снабжения.

     Для инновационного менеджмента в данной фазе важно обеспечить максимально короткие сроки развертывания производства, в частности с помощью соответствующей подготовки и планирования, а также гибкой реализации целей. Сокращение времени подготовки производства часто обеспечивает получение рыночных преимуществ перед конкурентами, а также позволяет быстро снизить издержки и увеличить прибыль предприятия.

     6-й этап: внедрение на рынок.

     Инновационный процесс завершается внедрением новинки на рынок. Как показывают эмпирические исследования, неудачей заканчивается введение примерно 1/3 новых продуктов, а среди введенных лишь около 1/3 дает прибыль выше среднего уровня, остальные позволяют только покрыть издержки.⁶

     Под внедрением на рынок товаров или услуг понимается проверка с помощью рыночных тестов конкурентоспособности продукции, а также целевое использование маркетингового инструментария. Фаза внедрения заканчивается успешным закреплением продукта на рынке. В качестве решающей предпосылки успешного внедрения следует рассматривать длительную подготовку рынка сбыта для новой продукции. Этого можно достичь с помощью соответствующей работы с общественностью, рекламы, консультирования клиентов, а также путем использования дополнительных маркетинговых инструментов (например, ценовой политики). При этом важен правильный расчет сроков, т.е. верный выбор момента вступления предприятия на рынок с новой продукцией.

     На крупных предприятиях перед окончательным введением новинки проводится тестирование изделия и рынка по возможности в максимально ранней фазе инновационного проекта. С помощью подобных тестов можно снизить риски, но это связано с высокими издержками. Поэтому и продуктовое, и рыночное тестирование проводится малыми и средними предприятиями лишь в редких случаях. Чаще всего они полагаются здесь на "теоретические" суждения, а также на опыт и интуицию участников инновационного процесса.

Практика  выработала множество методов организации  коллективного творчества. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном  высказывании каждым своих идей, которые  тут же развиваются и дополняются  другими. Она требует полного  равноправия участников, раскрепощенности мысли.

1. Мозговая атака

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим  образом. Участники садятся за общий  стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10 – 15 минут происходит молчаливое обдумывание идей и их неупорядоченное перечисление при  продолжении генерирования.

Количество  здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может  содержаться рациональное зерно. Поэтому  любая идея должна встречаться с  одобрением. Выступать можно много  раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать других, обращаться за поддержкой к руководителю.

На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким критериям, как соответствие предпосылкам и  исходным требованиям; возможность  реализации или отсутствие таковой; сроки осуществления; необходимость  дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и  пр.

На третьем  этапе идеи оцениваются и ранжируются  на основе различных критериев (последовательно  выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться; набравшие  при голосовании наибольшее или  наименьшее количество баллов и т.п.).

Руководитель  организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово  желающим, задает вопросы, привлекает внимание; комбинирует и систематизирует  выдвинутые идеи, подводит итоги.

Метод «мозговой атаки», применяющийся  обычно при нехватке новых решений  и подходов, основывается на том, что  для активации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, поместить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой  из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существует  несколько видов «мозговых атак»:

• прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей;
• двойная мозговая атака, при которой группа из 20 – 60 человек обсуждают предварительно поставленную проблему в течение 5 – 6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше;
• конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4 –12 человек);
• индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

2. Метод Дельфи

Принципиально иной подход к выработке решений  отражен в методе Дельфи, разработанном О.Халмером и состоящим в том, что анонимные эксперты, образующие комиссию, независимо друг от друга формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. Отсутствие общения позволяет избежать группового воздействия и влияния. При необходимости работу можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расходов.

1.3 Оценка эффективности организации инновационной деятельности

     Инновационная деятельность — деятельность по доведению научно-технических идей, изобретений, разработок до результата, пригодного в практическом использовании. В полном объеме инновационная деятельность включает все виды деятельности по разработке, освоению и производству, а также реализации инноваций.

     Осуществление инновационной, как и любой другой, деятельности всегда связано с различными внутренними и внешними затратами.

     Поэтому чтобы определить экономическую эффективность организации инновационной деятельности, необходимо оценить эффективность затрат на нее.

     Следует различать эффективность затрат на инновационную деятельность у производителей (продавцов) и у покупателей.⁷

     Основным критерием обоснования экономической эффективности инновационной деятельности у производителей (продавцов) является ее результат: чистый дисконтированный доход, который определяется путем сравнения произведенных затрат и получаемых результатов и принимается за базу для всех последующих обоснований экономической эффективности конкретного инновационного проекта. Кроме того экономическая эффективность инновационной деятельности включает в себя определение и других рассмотренных нами показателей: индекса доходности, срока окупаемости капитальных затрат и внутренней нормы доходности проекта. Завершается оценка определением устойчивости и чувствительности основных экономических характеристик проекта к изменению внутренних и внешних параметров.

     Экономическую эффективность инновационной деятельности у покупателей нужно рассматривать с иной стороны. Покупатель, приобретая новшества, совершенствует свою материально-техническую базу, технологию производства и управления. Он несет затраты, связанные с покупкой новшества, его транспортировкой, освоением и др. Эффективность затрат покупателя на использование новшеств можно определять, а также управлять ею, через сравнение следующих показателей:

     - затраты на производство и реализацию продукции до и после введения новшеств;

     - выручку от реализации продукции до и после введения новшеств;

     - стоимость потребляемых ресурсов до и после введения новшеств;

     - среднесписочную численность персонала и т.д.

     В настоящее время в соответствиями с рекомендациями ЮНИДО (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) в зарубежной практике применяются следующие показатели оценки эффективности организации инновационной деятельности:

     Интегральный эффект Э_инт представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат.