Отечественная война 1812 года

       А) Маркетинг.

       При обследовании функции маркетинга заслуживает  внимания семь общих областей для  анализа и исследования:

       1. Доля рынка и конкурентоспособность;

       2. Разнообразие и качество ассортимента  изделий;

       3. Рыночная демографическая статистика;

       4. Рыночные исследования и разработки;

       5. Предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов;

       6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение  товара;

       7. Прибыли.

       Б) Финансы / Бухгалтерский учет

       Анализ  финансового состояния может  принести пользу организации и содействовать  повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный  анализ финансового состояния может  выявить уже имеющиеся и потенциальные  внутренние слабости в организации, а также относительное положение  организации в сравнении с  ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству  зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

       В) Операции

       Весьма  важным для длительного выживания  предприятия является непрерывный  анализ управления операциями. Приведу  некоторые ключевые вопросы, на которые  необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями.

       1. Можем ли мы производить наши  товары или услуги по более  низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

       2. Какой доступ мы имеем к  новым материалам? Зависим ли  мы от единственного поставщика  или ограниченного количества  поставщиков?

       Г) Человеческие ресурсы

       Истоки  большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и  руководителями с хорошо мотивированными  целями, она в состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. АНАЛИЗ  АЛЬТЕРНАТИВ И  ВЫБОР СТРАТЕГИИ

 

         Следует подчеркнуть, что схема  стратегического планирования компании  является замкнутой. Миссия и  процедуры других этапов следует  постоянно изменять в соответствии  с меняющейся внешней и внутренней  средой.

       Основные стратегии  организации:

1. Ограниченный рост. Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.
2. Рост. Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.
3. Сокращение. Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

       Сочетание вышеуказанных стратегий.

       Выбор стратегии:

       Существуют  различные методы выбора стратегий.

       Широко  распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).

 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Рис. 6.1. Матрица BCG 

       Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась  в практике.

       Основное  внимание в данном методе уделено  потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль. В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов. Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес - области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы. По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

       «Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

       «Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

       «Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

       «Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

       Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать  каждый вид продукции и принять  по ним определенную стратегию.

       SWOT-анализ

       Данный  метод позволяет установить связь  между сильными и слабыми сторонами  фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и  внешней средой компании.

       Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление  о рынке. Возможности: выход на новые  рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые  конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение  вкусов покупателей.

       Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших  возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

       1. Составим список сильных и  слабых сторон организации.

       2. Установим связи между ними. Матрица  SWOT.

       На  пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть  все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

       3. Строим матрицу возможностей  для оценки степени их важности  и влияния на стратегию организации. 

       Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень  влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность  того, что компания воспользуется  этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

       4. Строим матрицу угроз (аналогично  п. 3).

       Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая  опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

       Иногда  вместо этапов 3 и 4 составляется профиль  среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности. 

       Важность  для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. УПРАВЛЕНИЕ  РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ

 

       Задача  реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

       1)Создание  организационных возможностей для  успешного выполнения стратегии;

       2)Управление  бюджетом с целью выгодного  размещения средств;

       3)Определение  политики фирмы, обеспечивающей  реализацию стратегии;

       4)Мотивацию  служащих для более эффективной  работы; при необходимости видоизменение  их обязанностей и характера  работы с целью достижения  наилучших результатов по реализации  стратегии;