Отечественная война 1812 года

       ВВЕДЕНИЕ

      Для предприятия любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение  стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители предприятий вынуждены принимать  хозяйственные решения  в условиях неопределенности последствий таких  решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и  практического опыта работы в  новых условиях.

      Многие  хозяйственные зоны, в которых  работают предприятия, характеризуются  повышенным  риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у менеджеров нет опыта  в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих  конечную  или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

      Руководители  при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с  конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия  стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

      Также замечено новое явление - взаимоотношения  предприятий с новыми коммерческими  структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию  ограничен, стал выход на международный  рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

       Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА

       Стратегический  менеджмент представляет собой процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, формулируют  конкретные задачи производственной деятельности, разрабатывают стратегии для  достижения поставленных задач в  контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также  реализуют выбранный план действий.

       Для успешной разработки стратегических планов необходимо четко разграничивать организационные  задачи, сформулированные руководством. Не в меньшей степени важно, чтобы  руководители ясно осознавали и проявляли  уважение к корпоративной культуре, признавая при этом ее ограничения. Лучшие стратегические идеи могут по существу оказаться бесполезными, если они отвергаются людьми:

       После анализа культуры и среды корпорации руководство формулирует общие  оценки сильных и слабых сторон деятельности компании, при этом следует принимать  в расчет как потенциал развития корпорации, так и имеющиеся трудности. Далее можно сделать стратегический выбор, который бы позволил увязать сильные стороны компании с потенциальными возможностями и предотвратить возникновение осложнений. Политика совершенствования организационной структуры, направленная на подкрепление принятых стратегических решений, разрабатывается для таких областей, как трудовые ресурсы, служба учета потребительского спроса и технологические операции. И, наконец, с комплексным планом управляющие знакомят сотрудников с тем, чтобы повысить их мотивацию к успешному решению задач.

       Представляется  важным, чтобы процесс планирования в полной мере был последовательным, а планы развития подразделений  полностью отражали бы цели корпорации. Для этого планы необходимо периодически и последовательно пересматривать. Управляющие и другие сотрудники должны иметь адекватную подготовку по вопросам выполнения задач. Простота и легкость исполнения - не менее  значимые факторы. В плане должно быть представлено лишь такое количество задач, которое поддается контролю и управлению. Процедуры учета  должны быть четко определены. Что  касается процесса планирования, то он должен быть полностью связан с процессом  составления бюджета организации. На Рис. 1. изображен процесс планирования в рамках подразделения и его  взаимосвязь с целями и задачами корпорации.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ  СТРАТЕГИИ

1. МЕТОДОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

       Планирование  является естественной частью менеджмента.

       Методология планирования - это умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

       Методология планирования заложена в сущности планирования целей и показателей их достижения. Без наличия четких целей, показателей  для оценки их достижения, а также  промежуточных задач, которые необходимо решить, чтобы достигнуть поставленных целей, не может осуществляться ни один контролируемый и управляемый процесс. Главным инициатором планирования является директор предприятия, так  именно ему необходимо оценивать  эффективность работы его предприятия.

       Правовым  обеспечением методологии планирования являются: Гражданский кодекс РФ и  другие нормативные акты о планировании. Информационным обеспечением методологии  планирования являются данные по развитию рынков, анализу конкурентов, исследованиям  потребительских предпочтений, отчетным показателям деятельности предприятия  за прошлые периоды. К методологии  планирования также можно отнести  личный профессиональный опыт лиц, ответственных  за составление плана.

       Методология планирования также включает различные ограничения планирования, которые связаны с внутренними и внешними факторами. К внутренним можно отнести невозможность охватить все существующие данные по отдельным аспектам, касающимся плана, а также наличие данных только за предыдущие периоды. Внешние факторы связаны с изменениями в политической сфере, экономических условиях хозяйствования, технологических изменениях и т.д. Все эти изменения предприятие не может предугадать заранее и не может учитывать в процессе планирования, так же как не может и повлиять на них после того, как эти изменения наступят.

       Методология планирования, как деятельность, связанная  с планированием, может быть разделена  на несколько этапов:

• процесс непосредственного составления планов (анализ среды, составление прогнозов, формулирование видения, миссии, целей, формулирование стратегии, выбор стратегии, разработка долгосрочных планов, среднесрочных и текущих);
• деятельность по осуществлению плановых решений (расчет реальных технико-экономических показателей деятельности организации);
• контроль результатов (сравнение показателей, корректировка, оценка эффективности планирования).

       Суть  методологии планирования на предприятии  сводятся к следующему:

1. Разработка хозяйственной стратегии в условиях конкурентного рынка.
2. Осуществление стратегического и текущего планирования.

       Методология стратегического планирования основана на следующем:

• анализ внешней и внутренней среды организации,
• определение основных ориентиров предприятия,
• определение возможных вариантов стратегий,
• выбор варианта стратегии,
• разработка стратегического плана.

       Виды общей стратегии:

• стратегия стабильности,
• стратегия роста,
• стратегия сокращения (разворот, отделение, ликвидация),
• стратегия ограниченного роста,
• комбинированная стратегия,
• стратегия диверсификации,
• конкурентная стратегия.

       Функциональные стратегии:

• стратегия НИОКР,
• производственная стратегия,
• маркетинговая стратегия,
• финансовая стратегия,
• стратегия управления персоналом.

       Анализ  внешней и внутренней среды предприятия (организации) – это процесс определения  наиболее важных элементов внешней  и внутренней среды, которые могут  оказать влияние на способности  фирмы в достижении своих целей.

       Внутренняя  среда включает в себя следующие  основные элементы:

• производство (размеры и мощности, характеристики оборудования, источники поставок сырья, материалов, уровень производительности, нормирование работ, уровень брака, инновационные возможности);
• маркетинг (размеры и доля рынка, номенклатура и качество продукции, реклама, каналы продвижения на рынок, стимулирование продаж, политика цен, послепродажное и сервисное обслуживание);
• финансы (доходность, активы, валовые накопления, источники денежных поступлений, показатели финансовой устойчивости);
• управление персоналом (баланс трудовых ресурсов, мотивации труда, система поощрения, программы подготовки и переподготовки кадров, социальные аспекты планирования развития организации);
• менеджмент (тип организационной структуры управления, характер делегирования полномочий, власть и лидерство, уровень оснащенности рабочего места менеджера, микроклимат в коллективе).

       Внешняя среда: влияние экономических, технологических, политических и социальных факторов.

       Кроме того, методология планирования включает в себя анализ рынка и конкуренции.

       Анализ  рынка, модель жизненного цикла: размеры  рынка, сегментация рынка, диверсифицированность рынка, эластичность спроса, тип рынка, цикличность, сезонность рынка, определение стратегии бизнеса.

       Анализ  конкуренции: типы конкурентов, уровень  конкуренции, степень захвата рынков, чувствительность к товарам заменителям, уровень интеграции, доля рынка, определение  своей ниши в конкурентной среде.

       Общие классические принципы методологии  планирования: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность. Современные принципы методологии планирования: системность, целенаправленность, комплексность, оптимальность, эффективность, научность, приоритетность, сбалансированность, директивность, самостоятельность, равнонапряженность, конкретность, объективность, динамичность, риск, принципы маркетинга и менеджмента.

       Методология планирования включает в себя научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. методы.

       Методология планирования разделяет внутрифирменное  планирование по времени действия на краткосрочное или текущее (год, квартал, месяц, декада, неделя), среднесрочное  или годовое (1-3 года) и долгосрочное (3-10 лет).

       Согласно  методологии, планирование в зависимости  от целей может быть оперативным, тактическим и стратегическим.

       По  временной ориентации идей методология  выделяет следующие виды планирования:

1. реактивное (нацелено только в прошлое),
2. инактивное (приспосабливающееся к настоящему),
3. проактивное (предпочитающее смотреть только в будущее)
4. интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

       Таким образом, методология планирования выражается в виде системы планов, которая включает в себя следующие элементы:

• стратегический (генеральный) план на 3-5 лет;
• план развития (общефирменные планы, определяющие главные задачи развития предприятия);
• оперативные текущие планы на год по соответствующим разделам, плана и подразделениям предприятия;
• целевые программы и проекты, направленные на решение одного из аспектов плана (например, выпуск и продвижение на рынок нового вида продукции).