Управление платежеспособностью и ликвидностью предприятия

Очевидно, что вторая. Первая формула отражает традиционно советский подход к формированию цены, вторая – рыночный подход к планированию. Если в первом случае планируемая прибыль закладывается как процент от себестоимости, то во втором случае прибыль формируется рынком. 

Если  не разделять все затраты на переменные и постоянные, то нельзя ответить на ряд очень важных вопросов: сколько надо продать продукции, чтобы окупить все текущие затраты; какую прибыль получит предприятие, если продаст определенное количество изделий; какова чувствительность объема продаж к изменениям в цене и количестве продаваемых изделий. Все эти вопросы обращены к планированию объема продаж, а не производства. 

В продолжение предыдущей мысли можно сказать, что, не разделяя затраты  на переменные и постоянные, невозможно определить, насколько удовлетворительного объема продаж достигло предприятие с точки зрения близости его к значению точки безубыточности. А может быть, даже незначительное уменьшение объема продаж в будущем приведет предприятие к убыткам? Нельзя определить, насколько рискован бизнес с точки зрения удельного веса постоянных затрат в существующем объеме продаж. 

Даже  если предположить, что на предприятии  хорошо налажено экономичное  планирование, то, как  правило, это не означает, что планы подкреплены финансовым планированием. Финансовые и плановые службы действуют раздельно. В итоге на предприятиях не прогнозируется баланс, хотя на некоторых из них и можно встретить прогноз сметы доходов и затрат, а также кассовый бюджет. 

Отсутствие  автомобилизации  в работе ПЭС делает невозможным проведение углубленного анализа  планов и прогнозов. Иными словами, невозможно рассмотреть различные  варианты развития событий  и просчитать, как  эти изменения  отразятся на благополучии предприятия, т.е. невозможно спрогнозировать степень устойчивости предприятия. 

Таким образом, к недостаткам  сложившейся системы  планирования на предприятиях следует отнести: 

§   трудоемкость существующей системы планирования – ПЭС продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них непригодны для финансового анализа; 

§   процесс планирования затянут по времени, что делает его  непригодным для  принятия оперативных  управленческих решений; 

§   плановые данные значительно  отличаются от фактических, процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции; 

§   при планировании преобладает затратный  механизм ценообразования: цена формируется  без учета рыночных цен исходя из полной себестоимости и  норматива рентабельности; 

§   калькуляция себестоимости  производства на единицу  выпуска продукции, а не на единицу  проданной продукции; 

§   отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; 

§   при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли, не проводится анализ безубыточности продаж; 

§   при планировании не оценивается эффект оперативного рычага, коэффициента вклада на покрытие; невозможно определить запас  финансовой прочности  предприятия; 

§   экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия; 

§   при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный  анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности. 

Из  вышеизложенного  складывается впечатление, что планирование сегодня вообще не нужно. В этом виде, в каком оно  сегодня существует, – действительно  не нужно. А начинать правильно планировать  необходимо. 

Планировать необходимо хотя бы для того, чтобы  начинать понимать, каких целей хочет  добиться предприятие  в будущем, потому что процесс «цель  – планирования» - итеративный: начав  однажды правильно  планировать, на предприятие  начнут лучше и  четче понимать его цели, после чего откорректируются планы и т.д.  

Имея  четкие и ясные  цели, руководство  предприятия всегда сможет спланировать ресурсы для достижения этих целей, а соответственно, и финансовую деятельность. 

Спланировав же финансовую деятельность предприятия, можно анализировать возможность получения максимальной прибыли при минимальном внешнем финансировании, иными словами – заняться решением основной задачи бизнеса. 

Таким образом, планировать  необходимо для того, чтобы: 

·     понимать, где когда, как и для кого, предприятие собирается производить и продавать продукцию; 

·     понимать, какие ресурсы  понадобятся для  достижения поставленных целей; 

·     добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов. 

2. Разработка прогнозов  хозяйственно –  финансовой деятельности  и оптимизации  финансового потенциала 
 

Бюджет  представляет собой  выраженную в стоимостных  показателях программу  действий (план) в  области производства, закупок сырья или товара, реализации производственной продукции и т.д. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решение заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предположений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. 

Система бюджетирования является самым мощным системным инструментом финансового менеджмента из всех имеющихся в распоряжении руководства предприятия. Бюджетирование имеет свои особенности, главная из которых – распределенная работа над моделью. Главные для систем бюджетирования функции: 

·                   дистрибуция и  сбор данных; 

·                   консолидация; 

·                   контроль рассогласования. 

Системы бюджетирования обычно используются для  построения плана  на срок не более 1-3 лет. Если горизонт планирования становится больше, начинают действовать другие законы – главной проблемой становится уже не интеграция прогнозов, а их построение. Для этих целей используется моделирование деятельности компании, а системы, его реализующие, делятся на три класса: 

·                   системы инвестиционного анализа моделирующие производственную и финансовую деятельность компании; 

·                   системы маркетингового анализа, определяющие положение компании на рынке и ее долгосрочные перспективы; 

·                   системы финансового анализа, помогающие созданию финансовой модели предприятия. 

Перед рассмотрением методов  бюджетирования необходимо определить, что же такое основной бюджет. Основной бюджет –  это финансовое, количественно  определенное выражение  маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. 

Таким образом, основной бюджет является своего рода связующим звеном, объединяющим различные  планы руководства, и в первую очередь  маркетинговый и  производственный планы. 

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления  основного бюджета  весь процесс может  быть условно разбит на две части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 

1я  часть – подготовка  операционного бюджета; 

2ячасть – подготовка финансового бюджета. 

Операционный  бюджет состоит: 

·     бюджета продаж; 

·     бюджета производства; 

·     бюджета производственных запасов; 

·     бюджета прямых затрат на материалы; 

·     бюджета общепроизводительных накладных расходов; 

·     бюджета прямых затрат на оплату труда; 

·     бюджета коммерческих расходов; 

·     бюджета управленческих расходов; 

·     отчета о прибылях и убытках. 

Финансовый  бюджет состоит: 

·     из инвестиционного  бюджета; 

·     бюджета потока денежных средств; 

·     балансового бюджета. 

Таким образом, операционный бюджет состоит из девяти самостоятельных  бюджетов. 

Все начинается с бюджета  продаж. Чтобы его  подготовить, отделу маркетинга необходимо проделать большую  работу с целью  выяснения, какое  изделие, по какой цене и в каком количестве можно будет продать в следующем году. Поэтому подготовка бюджета продаж всегда начинается с прогноза объема продаж.  

Прогноз объема продаж –  это необходимый  предварительный  этап работы по подготовке бюджета продаж. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозный объем продаж является реальным и может быть достигнут. 

Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа  и обсуждения различных микроэкономических и макроэкономических факторов. 

К факторам, влияющим на прогноз объема продаж, относятся: 

·          объем продаж предшествующих периодов;  

·          производственные мощности; 

·          зависимость продаж от общеэкономических  показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.; 

·          относительная прибыльность продукции; 

·          изучение рынка, рекламная  компания: 

·          ценовая политика, качество продукции, конкуренция; 

·          сезонные колебания; 

·          долгосрочные тенденции  продаж для различных  товаров. 

В бюджет важно закладывать  гибкость, т.е. возможность  внесения быстрых  изменений и коррекций, что обеспечивается подробным раскрытием тех статей, изменения  которых наиболее существенно влияют на изменение всего бюджета. 

Бюджет  продаж – это первый и самый важный шаг в составлении  основного бюджета; оценка объема продаж влияет на все последующие  бюджеты и должен отражать месячный или  квартальный объем  продаж в натуральных  и стоимостных  показателях.