Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка

    Можно выделить четыре вида взаимосвязанных  планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

    а) Основные направления развития и  стратегия на обозримое будущее.

    б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования  продукции и услуг, а также  перехода к выпуску нового поколения  услуг, выполняемых банком.

    в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два  года и охватывающий в основном текущую  деятельность банка.

    г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение  на новые рынки, внедрение новых  технологий, перестройка организационной  структуры путем объединения  отдельных подразделений банка, слияний с другими банками  и так далее.

    Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти  виды планов предназначены также  для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях  управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

    В основных направлениях развития банка  фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления  его деятельности. Перспективный  план банка разрабатывается в  более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает  возможности введения новых услуг  и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют  различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы  на достижение ограниченного числа  конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.

    Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического  планирования. Однако они должны опираться  на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и  специальные планы (проекты). Два  последних вида планов также являются частью системы стратегического  планирования.

    Не  менее важно, чем взаимосвязь  различных планов, входящих в систему  планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий банку приспосабливаться  к будущим условиям, расти или  наоборот, сворачивать деятельность.

    Такими  механизмами могут быть планы  поглощения других банков, планы развития ресурсной базы, способствующие достижению генеральных целей банка и  множество других элементов, обеспечивающих процветание банка в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации.

    Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы  планов были эффективными, процесс  планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация  не обязательна, если банк невелик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования -- получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений банка.

    Принципиальная  модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков: предварительное  описание целей, прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор  целей банка, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий.

    Предварительное описание целей. Процесс стратегического  планирования начинается с предварительного определения целей банка. Определение  этих целей носит предварительный  характер и предназначено для  установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению  к которой оценивается потребность  в информации, необходимой для  оценки этих возможностей. Определение  будущих целей банка может  вызвать серьезные трудности, поскольку  заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности.

    Прогнозы  внешнего окружения. Главная цель прогнозов -- взгляд в будущее, позволяющий  плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических, правовых и научно-технических факторов, с  которыми банку придется иметь дело в будущем.

    Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического  планирования. Они могут быть конкретными, например, относиться к темпам инфляции, либо более общими, такими, как допущения  об изменении системы основных ценностей  общества.

    Плановые  допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют  плановику завершить создаваемую  модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей.

    Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию  ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы  процесса планирования.

    Оценка  альтернатив. Следующий этап процесса -- определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов банка  для достижения его целей. Таким  образом, процесс оценки альтернатив  представляет собой принятие решения  о наилучшем направлении развития банка при заданных ограничениях и условиях будущего.

    Оценка  альтернатив при использовании  одной из форм метода “затраты - выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целей банка и возможных факторов риска -- в будущем.

    Разработка  планов. После того как выбраны  цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении  непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями  банка и для разных видов его  деятельности. На данном этапе также  предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали  глобальным целям банка: в письменной, документальной форме фиксируют  выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которые обеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализацией предшествующего.

    Разработка  стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных  стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное  внимание, как и выбору стратегий  и видов деятельности. Отчасти  стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как  при разработке планов учитывались  альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его  строительства, несомненно, будет содержать  последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые  приведут к реализации планового  решения о постройке нового здания.

    Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который часто  бывает необходимо учесть: мотивация  и поведение людей. При этом плановику  следует задаться следующими вопросами: какова будет реакция работников на данное решение? Как преподнести  им разработанный план, чтобы они  содействовали его успешному  осуществлению? Какую часть этого  плана можно огласить? Когда?

    Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людей служит для совершенствования плана  с помощью стратегии его внедрения. Эта стратегия предназначена  для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования.

    Подсистема  принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием  решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура  планирования не будет до конца системной  без упорядоченного подхода к  его важнейшей фазе -- принятию решений.

    Конечно, процесс принятия плановых решений  нельзя сделать полностью объективным  и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей  в одно целое в рамках формального  анализа решений должна служить  подсистема принятия решений. Такое  взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает  возможности руководителей принимать  стратегические решения в сложных  ситуациях.

    Формальный  анализ решений предполагает использование  ряда моделей решений, в явной  форме формулирующих связи между  эффективностью функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми  и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений  может связывать прибыльность банка  с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).

    Такие модели могут служить ориентирами  для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями  элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при  принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод  проб и ошибок.

    Включение подсистемы принятия решений в систему  планирования служит для того, чтобы  подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной  информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более  качественных решений.

    Подсистема  информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены  отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых  можно принять решение). Часто  информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно  описательно-исторический характер, относящийся  к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического  планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

    Естественно, что переработать столь большие  объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно. Систематизация плановой информации не означает необходимости  разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимость  получения ответов на вопросы  типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут  собирать эти данные? Кто их будет  анализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить  собранную информацию, с тем чтобы  ее столь же экономично находить и  извлекать впоследствии? Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями?

    Функции стратегического планирования могут  по-разному распределяться между  подразделениями банка, в различных  сочетаниях формируя один из следующих  профилей:

    Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая  долгосрочные стратегии.

    Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

    Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление  долгосрочных планов на тех руководителей  подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.

    Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана  к ним обоим одновременно. К  решению этих вопросов следует подходить творчески.