Скрытые ловушки при принятии решений

   Подобные  проблемы при ответе респондентов могут  быть связаны с выбором различных  точек отсчета. Представьте себе, что баланс вашего банковского счета  составляет 2000 долл. Ответьте на следующий  вопрос:

   У вас есть равные шансы потерять 300 долл. или выиграть 500 долл. Рискнете ли вы испытать эти шансы?

   А теперь другой вопрос:

   Что вы предпочтете: сохранить ваш баланс в размере 2000 долл. или рискнуть, имея равные шансы уменьшить его  до 1700 долл. или увеличить до 2500 долл.?

   Как и в предыдущем примере, эти два  вопроса практически одинаковы. Казалось бы, как следует поразмыслив, вы должны дать на них одинаковые ответы, однако исследования показывают, что большинство людей, отказываясь от риска в первом случае, соглашаются на него во втором. Это обусловлено тем, что в данных вопросах используются различные точки отсчета. В первой формулировке точка отсчета равна нулю, что подчеркивает размер отдельно взятого выигрыша или проигрыша, а мысль о проигрыше приводит в действие механизм консервативного мышления. Во второй формулировке точка отсчета равна 2000 долл., что наглядно демонстрирует финансовые пос­ледствия того или иного решения. 

   КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

   Неверно сформулированная проблема может испортить  результат самого разумного решения. Однако неблагоприятных последствий  можно избежать, учитывая следующие  правила при формулировке проблемы:

   Не  ограничивайтесь первоначальной формулировкой, независимо от того, кто ее предложил  — вы или кто-то другой. Придумайте несколько формулировок и посмотрите, как изменяются условия в зависимости  от варианта формулировки.

   Попробуйте  изложить проблему более пространно, но нейтрально, объединив в ее формулировке выигрыш и проигрыш и используя  различные точки отсчета. Пример: Пойдете ли вы на риск, имея равные шансы  потерять 300 долл., в результате чего баланс вашего банковского счета  уменьшится до 1700 долл., и выиграть 500 долл., в результате чего он будет  равен 2500 долл.?

   В процессе принятия решения постоянно  помните о формулировке проблемы. Время от времени, и особенно в  конце этого процесса, спрашивайте  себя, как может измениться ваша точка зрения в зависимости от изменения формулировки.

   Если  решение принимает кто-то другой, обратите внимание на его формулировку проблемы. Предложите ему другую формулировку, чтобы появились иные варианты решения.

   Ловушки, связанные

   с оценкой и прогнозированием Большинство  из нас способны дать точную оценку времени, расстояния, веса и объема. Это обусловлено тем, что мы постоянно  оцениваем эти величины и быстро получаем обратную связь, показывающую, насколько точна наша оценка. Посредством  ежедневной практики мы тренируем наше мышление в точности оценки.

   Однако  оценивать или прогнозировать недостоверные  события намного сложнее. Руководители постоянно делают оценки и прогнозы, но редко получают четкую обратную связь, свидетельствующую об их точности. Например, если вы считаете, что вероятность падения цены барреля нефти до отметки ниже 15 долл. равна 40% и она действительно падает до этого уровня, вы все равно не можете быть уверенным в точности своей оценки. Единственный способ проверить ее — это отследить огромное множество подобных оценок и сравнить их с тем, что произошло в действительности. Для этого понадобится обработать огромное количество информации, собранной за значительный период времени. Синоптики и букмекеры имеют воз­можности и причины заниматься этим, но у остальных людей таких причин и возможностей нет. В результате мы никогда не научимся мыслить достаточно точно, чтобы давать оценку маловероятных событий.

   Все ловушки, которые мы уже рассмотрели, тоже могут повлиять на процесс принятия решения, связанного с неопределенностью. Однако существует еще несколько  ловушек, особенно опасных в неопределенных ситуациях, поскольку они снижают  нашу способность оценить вероятность  того или иного события. Рассмотрим три наиболее часто встречающихся  ошибки. 

   Ловушка №6. Самонадеянность

   Хотя  большинство из нас не обладают значительными  способностями к оценке и прогнозированию, на самом деле мы их часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочного мнения, а следовательно, и неверного решения. В ходе ряда исследований группам респондентов было предложено сделать прогноз конечного значения индекса Доу-Джонса для акций промышленных компаний на следующую неделю. Учитывая неопределенность, связанную с данным заданием, их попросили указать диапазон, в пределах которого, по их мнению, должно лежать конечное значение. Ошибка при выборе верхнего и нижнего пределов не должна была превышать 1%. Если бы способность респондентов к прогнозированию соответствовала тому, как они ее оценивали, можно было бы ожидать, что ошибки не превысят 2%, однако сотни проведенных тестов показали, что истинное значение индекса Доу-Джонса отличалось от прогнозируемого на 20-30%. Переоценка собственных способностей к прогнозированию привела к тому, что эти люди сделали диапазон вероятности слишком узким.

   Подумайте, какое значение это может иметь  для деловых решений, часто основывающихся именно на определении диапазона  вероятности событий. Занизив верхний  или завысив нижний предел диапазона  неопределенного значения, руководитель рискует упустить выгодную сделку или  подвергнуться более значительному  риску, чем он рассчитывал. Огромные суммы денег были потеряны в результате провала множества проектов развития новой продукции именно потому, что руководство не смогло точно оценить ее рыночный успех. 

   Ловушка №7. Перестраховка

   Еще одна ловушка, подстерегающая прогнозистов, — это чрезмерная осмотрительность, или перестраховка. Принимая особо  важное решение, мы часто проявляем  чрезмерную осторожность при оценке или прогнозировании, чтобы «подстраховаться». Например, много лет назад произошел  такой случай: один из членов «большой тройки» производителей автомобилей  в США решил прикинуть, сколько  автомобилей новой модели следует  изготовить, чтобы насытить рынок  в сезон продаж. Отдел маркетингового планирования, отвечавший за это решение, попросил другие отделы сделать оценку таких неизвестных величин, как  ожидаемый сбыт, запасы автомобилей у дилеров, действия конкурентов и расходы. Зная, для чего нужны эти сведения, каждый отдел подогнал свою оценку таким образом, чтобы способствовать увеличению выпуска автомобилей — «на всякий случай». Однако отдел маркетингового планирования принял эти цифры и прогнозы за чистую монету и тоже сделал свою подгонку «на всякий случай». Неудивительно, что количество изготовленных автомобилей намного превысило спрос, и компании потребовалось полгода, чтобы продать излишек, даже прибегнув к тактике стимулирующего ценообразования. Какое-то драматическое Разработчики стратегии дошли до или трагическое событие того, что делают перестраховку частью может стать «якорем» официальной процедуры принятия для нашего мышления. решения. Ярким примером такой крайности служит методология «анализа наихудшего случая», которая когда-то была популярна при разработке систем вооружения и до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и административных учреждениях. Этот подход инженеры использовали для разработки систем вооружения, способных функционировать при возможном наихудшем стечении обстоятельств, даже если вероятность такого исхода событий была бесконечно мала. Анализ наихудшего случая многократно увеличивает затраты без всякой практической пользы (на самом деле это часто стимулирует гонку вооружений), доказывая, что чрезмерная осторожность так же опасна, как и недостаточная.

   Ловушка №8. постоянство памяти

   Даже  если мы не проявляем излишней самонадеянности  и не перестраховываемся, при составлении  прогноза или оценки мы можем попасть  еще в одну ловушку. Поскольку  мы часто строим наши предположения  на основе прошлого, то можем подвергаться излишнему влиянию прошедших  событий, которые оставили неизгладимый след в нашей памяти. Все мы склонны  преувеличивать вероятность редко  происходящих, но очень неприятных событий, например авиакатастроф, поскольку  СМИ уделяют им слишком много  внимания. Волнующее или трагическое  событие в нашей жизни способно сильно повлиять на ход наших мыслей. Вы будете более высоко оценивать  степень вероятности дорожных происшествий, если сами попали в аварию (или просто наблюдали ее) по дороге на работу, как  и вероятность собственной смерти от рака, если ваш близкий друг умер от этой болезни.

   На  самом деле все, что мешает вам  адекватно оценивать события  прошлого, помешает и вашей оценке вероятности будущих событий. В  одном из экспериментов нескольким группам людей были зачитаны разные списки знаменитостей, в которые  входили как мужчины, так и  женщины. Респондентов не поставили  в известность, что в обоих  списках одинаковое количество мужчин и женщин, но в одном списке мужчины  были более известными личностями, чем женщины, а в другом списке — наоборот. Респондентов попросили  назвать процент мужчин и женщин в каждом списке. Те, которым зачитали список с более знаменитыми мужчинами, посчитали, что в списке было больше мужчин, чем женщин, а те, кому зачитали список с более знаменитыми женщинами, сделали противоположный вывод.

   Юристы  часто попадают в эту ловушку, выступая защитниками по искам, возбужденным против корпораций. Их решения о  том, следует ли удовлетворить иск  или передать его в суд, обычно основаны на их прогнозе исхода судебного  разбирательства. Поскольку СМИ, как  правило, ярко освещают случаи, когда  истец получает огромное возмещение ущерба (при этом игнорируя гораздо  более частые случаи с противоположным  исходом), юристы могут переоценить  вероятность необходимости удовлетворить  иск. В результате они предлагают истцу отступные, намного превыша­ющие ту сумму, которую он получил бы по решению суда.

   КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

   Лучший  способ избежать ловушек, связанных  с оценкой и прогнозированием, — применять к составлению  оценки и прогнозов систематизированный  подход. В целях борьбы с этими  тремя ловушками можно принять  следующие дополнительные меры предосторожности:

   Чтобы ваша самонадеянность не повредила  вам при со­ставлении оценки или прогноза, начинайте с определения верхнего и нижнего пределов диапазона вероятности. Это поможет вам избежать эффекта якорения, связанного с прошлыми оценками. Представьте обстоятельства, при которых реальное значение будет находиться ниже нижнего или выше верхнего предела, и при необходимости расширьте диапазон. Если прогнозированием занимаются ваши подчиненные или консультанты, поставьте перед ними такую же задачу. Они тоже могут стать жертвами собственной самонадеянности.

   Чтобы не перестраховаться, делайте вашу оценку объективной и сообщите тем, кто будет ее использовать, что  не следует подгонять данные, преследуя  какую-либо цель. Объясните важность этого требования тем, кто будет  делать оценки и прогнозы для вас. Проверьте все эти оценки на более  подходящем для вас диапазоне. Отдайте  предпочтение наиболее точным оценкам.

   Чтобы не поддаться влиянию прошедших  событий, тщательно проанализируйте  ход своих рассуждений и убедитесь, что прошлое не оказывает на него влияния. По возможности пользуйтесь  статистическими данными. Не позволяйте субъективным впечатлениям направить  вас по ложному пути. 

   Предупрежден  — значит вооружен

   Ситуации, когда деловые решения не приходится тщательно обдумывать, случаются  довольно редко. Однако наше мышление, к сожалению, иногда нас подводит. На каждой стадии процесса принятия решения  нам могут мешать наши собственные  ошибки в восприятии, наши предубеждения  и прочие отклонения, способные подтолкнуть  нас к неправильному выбору. Чем  сложнее и важнее решение, тем  вероятнее возможность ошибки, поскольку  такое решение требует большего числа предположений и оценок, а также участия других людей. Чем выше ставка, тем выше риск попадания  в психологическую ловушку.

   Рассмотренные нами психологические ловушки могут  встречаться поодиночке. Однако, что  еще более опасно, они способны объединиться, вызвав цепную реакцию. Какое-то драматическое или трагическое  событие может стать «якорем» для нашего мышления, и мы начинаем искать подтверждения нашим мыслям, принимая желаемое за действительное. Мы принимаем поспешное решение, и оно создает новое статус-кво. При накоплении необратимых затрат мы попадаем в новую ловушку и  не можем выбрать время, чтобы  принять новое, более подходящее решение. Психологические ошибки нагромождаются одна на другую, затрудняя путь к  верному решению.