Скрытые ловушки при принятии решений

   Постоянно напоминайте себе о ваших целях  и проверяйте, могут ли они быть достигнуты при существующем положении  вещей. Вы можете обнаружить, что некоторые  элементы текущей ситуации препятствуют достижению цели.

   Никогда не рассматривайте статус-кво в качестве единст­венной альтернативы. Определите все возможные вари­анты и проведите их сравнение, тщательно оценивая все плюсы и минусы.

   Задайте себе следующий вопрос: если бы текущего поло­жения вещей не существовало, хотели бы вы, чтобы оно было именно таким?

   Избегайте преувеличения затрат или усилий, необходимых для того, чтобы уйти от сложившейся ситуации.

   Помните, что через некоторое время  сегодняшняя ситуация может показаться менее привлекательной. Сравнивая  две альтернативы, всегда оценивайте их с точки зрения не только настоящего, но и будущего.

   • Если у вас есть два варианта, более привлекательных, чем статус-кво, не принимайте последнее «по умолчанию» только потому, что у вас нет  времени на обдумывание других вариантов. Заставьте себя сделать осознанный выбор. 

   Ловушка №3. необратимые затраты

   Другое  глубоко укоренившееся предубеждение  состоит в том, что, делая выбор, вы пытаетесь оправдать предыдущие решения, даже если они уже утратили свою актуальность. Многие из нас попадали в эту ловушку. Например, вы отказались продать акции или долю во взаимном фонде, понеся убытки и упустив другую, более привлекательную возможность  вложения капитала. Или вы потратили  массу усилий, пытаясь исправить  плохого сотрудника, которого вообще не стоило принимать на работу. Наши прошлые решения становятся тем, что экономисты называют необратимыми затратами — временными или денежными  затратами, которые невозможно вернуть. На рациональном уровне мы понимаем, что  необратимые затраты не имеют  отношения к текущему решению, тем  не менее они завладевают нашим  разумом и приводят нас к неверным решениям.

   Почему  люди не могут абстрагироваться от прошлых решений? Часто это происходит потому, что они не хотят (сознательно  или нет) признать свою ошибку. Признание  неверного решения может быть личным делом, касающимся лишь вашей  собственной самооценки, но в бизнесе  плохое решение часто вызывает общественный резонанс, сопровождающийся критикой со стороны коллег или начальства. Если вы уволите плохого работника, которого сами же приняли на работу, то тем самым публично признаете  свою ошибку. Психологически легче  оставить его на работе, даже если это  усугубит последствия неправильного  решения.

   Предубеждение, связанное с необратимыми затратами, с пугающей частотой проявляется  в банковском деле, где оно может  быть особенно губительным. Когда бизнес заемщика сталкивается с проблемами, заимодавец часто предоставляет  дополнительные средства в надежде, что это позволит заемщику исправить  ситуацию. Если такая возможность  действительно существует, то это  можно считать правильным решением. В противном случае это то же самое, что выбрасывать деньги на ветер.

   Один  из моих коллег помогал крупному американскому  банку преодолеть последствия неудачных  вложений в иностранный бизнес. Мы обнаружили, что работники банка, принявшие неудачные решения  о выдаче займов, были более склонны  к дополнительному финансированию заемщиков (часто неоднократному), чем  те, кто стал работать с такими займами  позже.

   Стратегия, первых слишком часто приводила  к убыткам. Попав в ловушку, побуждающую  их предпринимать новые действия, они осознанно или бессознательно пытались оправдать свои предыдущие, не увенчавшиеся успехом решения. Они  стали жертвами предубеждения, связанного с необратимыми затратами. В конце  концов банк решил проблему, приняв новую политику: при возникновении проблем обслуживание заемщика немедленно передавалось другому сотруднику банка, который мог непредвзято судить о возможности выдачи дополнительных фондов.

   Иногда  ловушка необратимых затрат связана  с корпоративной культурой. Если наказание за неудачное решение  слишком сурово, то менеджеры будут  до последнего защищать свои неудачные  проекты, надеясь со временем как-то исправить положение. Руководителям  следует знать, что в нашем  постоянно изменяющемся мире даже хорошее  решение может привести к нежелательным  результатам. Признав это публично, руководители дадут подчиненным  понять, что лучше сократить расходы, чем многократно их умножить. 

   КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

   Имея  дело с когда-то принятыми неудачными решениями, вам следует заставить  себя забыть о любых необратимых  затратах (как психологических, так  и финансовых), которые могут отвлечь  вас от новых вариантов выбора. Попробуйте сделать следующее:

   Попросите совета у людей, которые не имели  отношения к предыдущим решениям и, соответственно, не заинтересованы в их реализации.

   Подумайте, почему вы не хотите признать свою ошибку. Если причина лишь в вашем уязвленном самолюбии, смело признайте ошибку. Напомните себе, что даже самое  лучшее решение может привести к  нежелательным последствиям, причем вовсе не по вине того, кто это  решение принял, и что даже самые  лучшие и опытные руководители не застрахованы от ошибок. Помните о мудром высказывании Уоррена Баффетта: «Если вы оказались в яме, то перестаньте копать глубже».

   Проверьте, не сказывается ли заблуждение, связанное  с необратимыми затратами при  принятии решений, на ваших подчиненных. При необходимости переложите ответственность  за такой проект на другого человека.

   Постарайтесь  искоренить в своей организации  страх перед наказанием за допущенную ошибку, иначе ваши сотрудники не найдут в себе смелости отказаться от принятого  когда-то неверного решения. При  создании системы поощрения оценивайте качество решения, а не результата (всегда учитывайте обстоятельства, сопутствующие  принятию решения). 

   Ловушка №4. желаемое и действительное

   Представьте, что вы президент преуспевающей  американской производственной компании среднего размера, и вам нужно  решить, стоит ли отменять решение  о ее расширении. В последнее время  вы беспокоитесь, что ваша компания не сможет под­держивать растущий уровень экспорта. Вы боитесь, что курс доллара США в ближайшие месяцы вырастет и это сделает ваши товары слишком дорогими для зарубежного потребителя, в результате чего спрос на них упадет. Но прежде чем отменить план укрупнения компании, вы решаете обсудить этот вопрос с вашей знакомой — президентом подобной компании, которая недавно законсервировала новый завод. Она представляет веские доказательства того, что курс некой другой валюты по отношению к доллару в ближайшее время значительно снизится. Как вы поступите?

   Не  стоит придавать этому разговору  решающего значения, потому что вы наверняка стали жертвой предубеждения. Вы ищете подтверждения своим  мыслям и потому принимаете желаемое за действительное. Этот феномен побуждает  нас к поиску информации, подтверждающей нашу точку зрения, и одновременно заставляет игнорировать все, что ей противоречит. В конце концов, чего можно было ждать от вашей знакомой, кроме того, что она выдаст веские аргументы в защиту своего решения? Ловушка «желаемого и действительного» не только побуждает нас выбирать определенные источники информации, но и истолковывать полученные сведения таким образом, чтобы поддержать нашу точку зрения, игнорируя то, что ей не соответствует.

   Одним исследователем данного феномена был  проведен эксперимент, в котором  участвовали две группы людей (одна группа поддерживала, а другая отвергала  положение о смертной казни). Каждой группе были представлены два доклада  о результатах исследования эффективности  смертной казни как сдерживающей меры. В одном из докладов утверждалось, что смертная казнь эффективная  мера, в другом — напротив, что  она никак не влияет на уровень  преступности. Несмотря на то что оба доклада содержали веские научные доказательства и той, и другой точки зрения, члены обеих групп еще более укрепились в своем убеждении. Они приняли информацию, совпадающую с их мнением, и пропустили ту, которая ему противоречила.

   В этом случае задействованы две мощные психологические силы. Первая связана  с нашей неосознанной склонностью  выбирать ту или иную линию поведения еще до того, как мы выясним, почему хотим поступить так, а не иначе. Вторая состоит в том, что мы более заинтересованы в том, что нам нравится, а не наоборот. Такое поведение описано в научной литературе и повсеместно встречается даже у самых маленьких детей. Таким образом, вполне естественно, что мы выбираем информацию, которая поддерживает наше подсознательное решение. 

   КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

   Это вовсе не означает, что вы не должны выбирать решение, к которому склоняетесь  подсознательно. Просто убедитесь в  том, что это на самом деле лучшее решение. Подвергните его следующей  проверке:

   • Убедитесь в том, что вы оцениваете каждый вариант одинаково беспристрастно. Не принимайте доказательств вашей  точки зрения без надлежащей проверки.

   • Попросите человека, которому вы доверяете, сыграть роль оппонента в обсуждении вашей точки зрения. Однако будет  еще лучше, если вы сами найдете контраргументы. Какова главная причина, которая  может заставить вас поступить  по-другому? Какова следующая по важности причина? Как следует обдумайте все возможные варианты.

   Объективно  проанализируйте собственные мотивы. Вы действительно собираете информацию для того, чтобы сделать правильный выбор, или же просто ищете подтверждений  своей точки зрения?

   Если  вы спрашиваете мнения других, не задавайте  вопросы таким образом, чтобы  спровоцировать ответ, доказывающий вашу правоту. Если вы увидите, что оппонент склоняется к вашей точке зрения, поищите другого. Не окружайте себя конформистами. 

   Ловушка №5. неверная формулировка

   Первый  шаг в процессе принятия решения  — формулировка вопроса. Это также  один из самых ответственных шагов. Способ формулировки проблемы во многом обусловливает выбор варианта решения. Вот пример того, как неправильная формулировка в сфере страхования  автомобилей обошлась в 200 млн долл. Чтобы снизить расходы по выплате страховки, два соседних штата (Нью-Джерси и Пенсильвания) внесли похожие изменения в свое законодательство. В каждом штате водителям была предоставлена новая возможность — снизить размер страховых взносов в случае добровольного ограничения ими своих прав на подачу иска. Однако эти штаты по-разному сформулировали одну и ту же идею. В Нью-Джерси право на подачу иска ограничивалось, если владелец автомобиля не выбирал другой вариант страхового соглашения, в Пенсильвании же, наоборот, право на подачу иска в этом случае сохранялось в полном объеме. Таким образом, различные формулировки подразумевали различные варианты «по умолчанию». Неудивительно, что большинство автовладельцев решили сохранить статус-кво. В результате около 80% владельцев автомашин в Нью-Джерси ограничили свои права на подачу страховых исков, тогда как в Пенсильвании таких оказалось лишь 25%. В результате неверной формулировки этот штат потерял около 200 млн долл. на предстоящих страховых выплатах и судебных разбирательствах. Ловушка неверной формулировки может принимать различные формы и, как показывает данный пример, часто бывает связана с другими психологическими ловушками. Формулировка может вызвать желание сохранить статус-кво или способствовать созданию якорения. Она может привлечь внимание к необратимым затратам или заставить принять желаемое за действительное. Исследователи процессов принятия решения выделили два типа неверных формулировок, наиболее часто мешающих выбору правильного решения.

   Выигрыш или проигрыш?

   Исследователи процессов принятия решения Дэниел Канеман и Эймос Тверски провели эксперимент, ставший классическим. Он лег в основу нашего собственного исследования, в ходе которого один из нас предложил группе специалистов по страхованию решить следующую задачу:

   Вы  — оценщик убытков в сфере  морского страхования. Вам нужно  минимизировать возможность потери груза трех барж, затонувших вчера  у побережья Аляски. На каждой из них находится груз стоимостью 200 тыс. долл., который будет испорчен, если его не поднять в течение 72 часов. Владелец местной компании, занимающейся спасением затонувшего  имущества, предлагает два варианта действий, которые обойдутся вам  в одинаковую сумму:

   В соответствии с вариантом А предполагается спасти груз одной из трех барж стоимостью 200 тыс. долл.

   Вариант В предусматривает один шанс из трех на то, чтобы спасти груз всех трех барж общей стоимостью 600 тыс. долл., но при этом остается два шанса на то, что вообще ничего не удастся спасти.

   Какой из этих вариантов  вы выберете?

   Если  вы не мыслите так же, как 71% респондентов, то выберете «менее рискованный» вариант А, который обеспечивает спасение груза одной из барж.

   Другой  группе респондентов были предложены варианты С и D:

   В случае если вы выберете вариант С, вы можете потерять груз двух барж из трех на общую сумму 400 тыс. долл.

   Вариант D предусматривает два шанса из трех потерять груз всех трех барж общей  стоимостью 600 тыс. долл., оставляя один шанс из трех на то, что вы не потеряете  ничего.

   При такой формулировке 80% респондентов выбрали план D.

   Эти две пары вариантов, по сути, абсолютно  одинаковы: вариант А — то же самое, что вариант С, а вариант В — это не что иное, как вариант D. Они просто по-разному сформулированы. Поразительное расхождение в выборе респондентов обусловлено тем, что люди предпочитают избегать риска, когда речь идет о выигрыше (количество спасенных барж), но готовы рискнуть, когда речь идет о том, чтобы избежать потерь (количество барж, которые не удастся спасти). Кроме того, люди обычно принимают проблему в том виде, в котором она сформулирована, вместо того чтобы дать ей собственное толкование. 

   Различные точки отсчета