Скрытые ловушки при принятии решений

Скрытые ловушки процесса принятия решения

   ПРИЧИНА ПЛОХИХ РЕШЕНИЙ чаще всего кроется  в методе их принятия: не были четко  определены варианты выбора, не была собрана  точная информация, не были взвешены все  достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения  тут ни при чем: человеческий мозг работает таким об­разом, что иногда мы просто делаем неправильный выбор.

   Джон  Хэммонд, Ральф Кини и Говард Райффа изучили восемь психологических ловушек, которые чаще всего подстерегают нас в процессе принятия решения. Якорение заставляет придавать слишком большое значение исходной информации. Желание сохранить статус-кво вынуждает нас придерживаться текущего положения вещей даже при наличии лучшего выбора. Мысль о необратимых затратах толкает нас на повторение ошибок прошлого. Если мы принимаем желаемое за действительное, то начинаем искать под­тверждение собственному мнению, при этом игнорируя любую информацию, которая ему противоречит. Неверная формулировка проблемы с самого начала может направить процесс принятия решения в ложное русло. Самонадеянность заставляет нас переоценивать собственные способности прогнозировать и давать точную оценку. Желание перестра­ховаться приводит к тому, что мы становимся слишком осторожными при прогнозировании маловероятных событий. Постоянство памяти заставляет нас придавать слишком большое значение трагическим событиям прошлого.

   Лучший  способ избежать этих ловушек —  научиться их распознавать. Предупрежден — значит вооружен. Однако руководители часто могут использовать и другие простые способы защитить себя и  свою организацию от различных просчетов  мышления. Авторы данной статьи советуют, как поступать таким образом, чтобы важные деловые решения  были разумными и надежными.

   Принятие  решений — важнейшая задача любого руководителя. Плохое решение может  безвозвратно погубить дело или карьеру. Как принимаются плохие решения? Причина чаще всего кроется в  методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства  и недостатки. Однако иногда процесс  принятия решения тут ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что иногда мы просто делаем неправильный выбор.

   Ученые  уже в течение полувека исследуют  принципы работы нашего мышления в  процессе принятия решения. Эти исследования, как лабораторные, так и полевые, показали, что во время принятия сложных решений мы бессознательно применяем мыс­лительные шаблоны. Эти шаблоны, также называемые эвристикой, помогают нам во многих ситуациях. Например, при определении расстояния наш мозг полагается на эвристический вывод о том, что четкость объекта подразумевает его близость. Чем яснее вы видим объект, тем ближе он, по нашему мнению, нахо­дится. Если же он виден нечетко, мы считаем, что он расположен дальше. Это простое мыслительное допущение постоянно помогает нам поддерживать «чувство расстояния», необходимое для того, чтобы ориентироваться в окружающем мире.

   Однако  это допущение небезупречно, как  и большинство эвристических  выводов. Например, в туманный день наше зрение может подвести нас, заставив думать, что объект находится дальше, чем он расположен в действительности. Поскольку такое искажение обычно не несет в себе большой опасности, то мы не обращаем на него внимания. Однако для летчика, например, такая ошибка может стать смертельной, поэтому  пилотов учат применять объективные  методы оценки расстояния, не полагаясь  на зрение.

   Исследователи обнаружили множество таких ошибок в процессе принятия решения. Одни из них, такие как эвристический  вывод о четкости объекта, являются ошибками сенсорного восприятия. Другие принимают форму предубеждений. Третьи представляют собой иррациональную аномалию мышления. Все эти ловушки опасны именно потому, что их сложно заметить. Они прочно связаны с нашим мыслительным процессом, поэтому мы не можем их распознать, даже попадая в них.

   Для руководителей, чей успех зависит  от множества повседневных решений, эти психологические ловушки  особенно опасны. Они могут испортить  все, начиная с создания нового товара и заканчивая приобретением компании, выработкой стратегии или планированием. Хотя никто не может избавиться от этих укоренившихся в нашем сознании ошибок, каждый имеет возможность  последовать примеру летчиков и  научиться распознавать такие ловушки  и бороться с ними.

   В данной статье мы рассмотрим ряд хорошо изученных психологических ловушек, которые особенно часто подстерегают тех, кто принимает деловые решения. Мы не только рассмотрим причины их появления, но и предложим руководителям  специальные методы борьбы с ними. Однако помните, что лучшая защита от опасности — осведомленность  о ней. Руководители, изучившие эти  ловушки, ощущают большую уверенность  в том, что их решения разумны, а информация, предоставляемая им подчиненными и коллегами, достаточно надежна.

   Ловушка №1. Якорение

   Как вы ответите на следующие вопросы?

   Верно ли, что в Турции проживает более 35 миллионов жителей? Каково население  Турции?

   Если  вы мыслите так же, как большинство  людей, то цифра «35 миллионов», содержащаяся в первом вопросе (она выбрана  произвольно), повлияет на ваш ответ  на второй вопрос. Мы задавали эти вопросы  разным группам людей в течение  многих лет. В одних случаях мы использовали цифру 35 миллионов, в других — 100 миллионов. И всегда цифра в  ответе на второй вопрос соответствовала  цифре, содержавшейся в первом вопросе. Этот простой тест иллюстрирует часто  встречающийся и опасный феномен, известный под названием «якорение». При обдумывании решения мозг придает большое значение первоначальной информации. Первое впечатление, оценка или данные «оседают» в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения.

   Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть простым и сравнительно безобидным, как фраза, произнесенная вашим коллегой, или статистические данные, опубликованные в утренней газете. Оно может быть коварным, как стереотип в отношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды. В бизнесе якорение наиболее часто встречается в форме предыстории или тенденции. Специалист по маркетингу, планирующий объем продаж на следующий год, часто начинает с того, что изучает соответствующие показатели за прошлый год. Старые цифры становятся якорями, которые маркетолог затем изменяет с учетом других факторов. Хотя такой подход может быть довольно эф­фективным, он придает слишком большое значение прошедшим событиям и слишком малое — иным факторам. При быстром изменении ситуации на рынке такие якоря могут стать причиной неверных рыночных прогнозов и неправильных решений.

   Поскольку якорение способствует созданию неких условий, на которых будет основано решение, эффективные бизнесмены используют этот прием в качестве переговорной тактики.

   Рассмотрим  пример. Крупная консалтинговая фирма  нуждалась в новом офисе в  Сан-Франциско. С помощью агентства  по недвижимости она нашла здание, отвечающее всем ее требованиям, после  чего представители фирмы встретились  с его владельцами.

   Собственники  здания начали переговоры с перечисления условий договора: аренда на срок 10 лет, стартовая месячная оплата 2,5 доллара  за квадратный фут, ее ежегодное увеличение с учетом инф­ляции, проведение всех внутренних работ за счет арендатора, возможность продления договора еще на 10 лет на тех же условиях. Хотя цена на тот момент была очень высокой, контрпредложение представителей консалтинговой фирмы оказалось довольно скромным. Они предложили стартовую оплату по средней рыночной цене и попросили владельцев взять на себя часть расходов по внутренней отделке, но приняли остальные условия. Они могли бы проявить большую настойчивость и сделать другое контрпредложение: снизить стартовую оплату до минимального рыночного уровня, который будет пересматриваться раз в два года, а не ежегодно, установить ограничение на повышение арендной платы, изменить условия продления договора и т.д. Однако ход их мыслей ограничивался стартовым предложением. Они попали в ловушку якорения и в результате согласились на более высокую арендную плату, чем могли бы.

   Как с этим бороться?

   Прежде  всего помните, что в какой-то ситуации сохранение статус-кво действительно может стать наилучшим решением, однако не следует сохранять его только потому, что это кажется наиболее удобным. Как только вы научитесь распознавать эту ловушку, статус-кво станет гораздо менее притягательным.

   Постоянно напоминайте себе о ваших целях  и проверяйте, могут ли они быть достигнуты при существующем положении  вещей. Вы можете обнаружить, что некоторые  элементы текущей ситуации препятствуют достижению цели.

   Никогда не рассматривайте статус-кво в качестве единст­венной альтернативы. Определите все возможные вари­анты и проведите их сравнение, тщательно оценивая все плюсы и минусы.

   Задайте себе следующий вопрос: если бы текущего поло­жения вещей не существовало, хотели бы вы, чтобы оно было именно таким?

   Избегайте преувеличения затрат или усилий, необходимых для того, чтобы уйти от сложившейся ситуации.

   Помните, что через некоторое время  сегодняшняя ситуация может показаться менее привлекательной. Сравнивая  две альтернативы, всегда оценивайте их с точки зрения не только настоящего, но и будущего.

   • Если у вас есть два варианта, более привлекательных, чем статус-кво, не принимайте последнее «по умолчанию» только потому, что у вас нет  времени на обдумывание других вариантов. Заставьте себя сделать осознанный выбор. 

   Ловушка №2. статус-кво

   Люди, принимающие решения, чаще склоняются к вариантам, позволяющим сохранить  существующее положение вещей.

   Все мы хотим верить, что принимаем  решения рационально и объективно. Однако следует признать, что мы склонны к предубеждениям, и эти  предубеждения влияют на принимаемые  нами решения. Принимая решения, человек  обычно склоняется к вариантам, позволяющим  сохранить прежнее положение  вещей, или статус-кво. Эту тенденцию  можно наблюдать при внедрении  любой новинки. Первые автомобили, называемые «безлошадными экипажами», сильно напоминали эти самые экипажи. Первые электронные  газеты, появившиеся в Сети, были очень похожи на своих бумажных предшественниц.

   Если  рассматривать эту тенденцию  на более близком вам уровне, то вы можете быть подвержены этому предубеждению, принимая финансовые решения. Например, люди иногда получают в наследство акции, которые сами никогда бы не приобрели. Хотя самым простым и  не очень дорогим решением стали  бы их продажа и помещение капитала в другие финансовые инструменты, большинство  людей продолжают держать эти  акции. Они находят текущее положение  вещей удобным и стараются  избегать нарушающих его действий. Они говорят: «Я подумаю об этом позже». Однако «позже» обычно означает «никогда».

   Причина ловушки статус-кво лежит глубоко  в нашем подсознательном желании  защитить свое «я» от внешнего вмешательства. Нарушение текущего положения вещей  подразумевает переход к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем за них ответственность, можем подвергнуться за них критике  или пожалеть о них. Неудивительно  поэтому, что мы предпочтем возможность  ничего не делать. В большинстве  случаев попытки сохранения статус-кво  означают желание выбрать безопасный вариант, поскольку это уменьшает  психологический риск.

   Привлекательность статус-кво доказана с помощью  множества экспериментов. Например, группа людей получила подарки двух видов, которые имели приблизительно одинаковую ценность и раздавались  произвольно. Половина участников эксперемента получила кружки, а другая половина — плитки швейцарского шоколада.

   Затем им сказали, что при желании они  могут обменять один подарок на другой. Вы, должно быть, подумали, что это  решил сделать каждый второй? Нет, всего лишь один человек из десяти. В данном случае продемонстрировал  свое влияние феномен статус-кво, хотя подарки были розданы лишь несколько  минут назад, причем совершенно произвольно.

   Другой  эксперимент показывает, что чем  больше вариантов выбора предлагается, тем сильнее желание оставить все как есть. Например, многие люди пожелают сохранить статус-кво, если им предложат два варианта вместо одного: вариант А и вариант В вместо одного варианта А. Почему? Потому, что выбор между А и В требует дополнительных усилий, а сохранение статус-кво позволяет их избежать.

   В бизнесе, где грехи действия (совершения поступка) обычно наказываются строже, чем грехи бездействия, статус-кво  обладает особой притягательной силой. Многие слияния оказываются неудачными потому, что поглощающая компания избегает решительных действий по изменению  существующей структуры управления с целью сделать ее более подходящей к новым условиям. Обычно они рассуждают таким образом: «Давайте не будем  торопиться и подождем, пока ситуация стабилизируется». Однако с течением времени структура управления все более укореняется, и изменить ее становится сложнее, а не легче. Упустив возможность провести изменения в подходящий момент, компания становится заложницей сложившегося положения вещей. 

   Как с этим бороться?

   Прежде  всего помните, что в какой-то ситуации сохранение статус-кво действительно может стать наилучшим решением, однако не следует сохранять его только потому, что это кажется наиболее удобным. Как только вы научитесь распознавать эту ловушку, статус-кво станет гораздо менее притягательным.