Проблемы организации системы бюджетирования на предприятии

     Можно сформулировать следующие общие  цели бюджетирования:

     -разработка  концепции ведения бизнеса (миссии):

     -планирование  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия на определенный  период;

     -оптимизация  затрат и прибыли предприятия; 

     -координация  - согласование деятельности различных  подразделений предприятия; 

     -коммуникация - доведение планов до сведения  руководителей разных уровней; 

     -мотивация  руководителей на местах на  достижение целей организации;

     -контроль  и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

     -выявление  потребностей в денежных ресурсах  и оптимизация финансовых потоков.

     Исходя  из этого, главные цели бюджетирования можно сформулировать следующим  образом:

     1. Планирование и контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.

     2. Распределение ответственности  – делегирование ответственности  за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

     3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает  наилучшее использование ограниченных  ресурсов.

     4. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

     Частными  целями бюджетирования можно считать:

     -максимизация  выручки (дохода);

     -минимизация  затрат;

     -удержание  и расширение рынка сбыта;

     -достижение  и поддержание определённых темпов  роста экономических показателей организации;

     -технологическое  лидерство в отрасли;

     -создание  определённого имиджа организации;

     -максимизация  рыночной стоимости организации и др.

     Бюджетирование  может рассматриваться как одна из целей организации, но в, то, же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

     Система бюджетирования нацелена на анализ различных  вариантов финансовых последствий  реализации намеченных планов, также  предусматривается анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

     Бюджетирование  выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.
2. Функция учёта. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.
3. Функция контроля. Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

     Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости  для установления объективности  затрат по достижению поставленных целей.

     Система бюджетирования в управленческом учёте  позволяет отражать: движение денежных средств, финансовых ресурсов, активов  предприятия. 

     1.3 Система постановки  бюджетирования предприятия 

     Бюджет-это  форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах, расходах и доходах.

     Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных  результатов деятельности организации.

     По  формам можно выделить следующие  группы бюджетов:

     -финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты  доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

     -операционные  бюджеты: бюджет продаж, бюджет  производства, бюджет затрат на материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, и др.;

     -вспомогательные  бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

     Финансовые  бюджеты. Разрабатываются в ходе бюджетного планирования. Являются конечными документами. Они носят обязательный характер для управления предприятием.

     Операционные  бюджеты служат для увязки натуральных  показателей планирования со стоимостными показателями; определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые должны учитываться при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты используются для разработки финансовых бюджетов. Их состав формируется исходя, из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

     Операционный  бюджет служит для детализации, в  рамках определенного временного периода, содержания показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

     Бюджеты можно представить следующим  образом:

     Таблица 1.2

     Классификация видов бюджетов предприятия  

 

     Все эти виды бюджетов (табл. 1.2) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

     Для удобства работы с бюджетами их обобщают либо по видам деятельности или по центрам финансовой ответственности. В более широком смысле бюджеты можно классифицировать на:

     -срочный  бюджет - составляется на период 1 месяц, 1 квартал и т. п.;

     -перспективный  бюджет. Создаётся для планирования  генерального развития предприятия  на период более одного года.

     Основные  бюджеты взаимосвязаны между  собой, чтобы подчеркнуть эту  взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: основной бюджет, генеральный  бюджет. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.

     В бюджеты организации закладываются  финансово – экономические показатели, которые позволяют оценить эффективность  бизнес – процессов компании. В  каждый бюджет закладываются основные показатели деятельности компании, с учётом которых должна строиться хозяйственно-финансовая работа организации. Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели.

     Для удобства консолидации бюджетов в главный  бюджет компании используются итоговые бюджеты по элементам затрат.

     Инструментом  процесса бюджетирования являются бюджеты. Виды бюджетов представлены на рис 1.2.

     

     Рис. 1.2 Типовая классификация бюджетов организации  

     Производственный  бюджет формирует себестоимость  продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

     Многие  руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

     Говоря  о методах разработки бюджетов можно  выделить следующие методы:

     -метод  прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в  основу его составления на  предстоящий период закладываются  данные о расходах и доходах  за предыдущий период. Затем эти  данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

     Недостаток  этого метода в том, что неэффективные  решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

     -метод  нулевого базиса. Суть метода  в том, что каждый из видов  деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

     При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

     -метод  гибкого бюджета. Отчёт составляется  не в абсолютных цифрах, а в  процентах от объёма сбыта.  Достоинство этого подхода в  том, что если деловая обстановка  на предприятии, закладывать в  бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

     -метод  построчного бюджета. Представляет  собой длинный перечень позиций,  причём оценка проводится по  каждому пункту в отдельности.  Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

     -фондовый  метод. Согласно этому методу  расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится  оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.