Планирование денежных потоков

     Встречается и более неприятная ситуация, когда  компания постоянно пользуется овердрафтом, но из-за несоблюдения условий его  применения банк закрывает овердрафт. В результате компания не может совершать  платежи. Поставщики, недовольные проблемами с оплатой, отменяют скидки, что незамедлительно  сказывается на прибыльности компании.

     Итак, неплатежеспособность возникает в  тот момент, когда денежный поток  становится отрицательным. Важно, что  такая ситуация может возникнуть, даже когда формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства.

     Чаще  всего проблемы такого рода являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения их условий.

     Специфика отрасли может подразумевать  отсрочку поступления денежных средств  от клиентов. Но наличие существенной дебиторской задолженности и  плохая работа с ней могут приводить  к недостатку денежных средств для  оплаты текущей деятельности предприятия. Решать эту проблему можно только комплексно на этапах бюджетирования и оперативного управления платежами.

     Проблема  нарушения условий платежей как  клиентами компании, так и ею самой  решается преимущественно на этапе  оперативного планирования за счет более  качественной работы с клиентами  по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент  фиксации планируемых поступлений  денег, то при их нарушении становится возможным оперативно установить, какие  именно контрагенты нарушают условия  платежей.

     Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с  контрагентами, необоснованному использованию  дополнительных заемных средств  и т.п. Даже наличие полноценной  системы бюджетирования не может  гарантировать отсутствие кассовых разрывов.

     Кризис  показал, что в условиях динамично  меняющейся ситуации жесткий план тормозит деятельность. От компании требуется  быстрая реакция на изменение  внешних условий, а жесткая система  бюджетирования этому мешает.

       В крупных компаниях согласование  действий занимает слишком много  времени. Для любого решения  требуется весомое обоснование,  иногда его трудно сформулировать, особенно если оно находится на уровне интуиции. Необходима система оперативного внесения изменений в планы и инструменты для регулярного отслеживания их исполнения и отклонений план-факт. Опыт показывает, что инструменты быстрого изменения планов требуются как небольшим, так и крупным компаниям. 

     2.2 Основные этапы управления денежными потоками

     Управление  денежными потоками можно представить  как последовательность нескольких этапов с условными названиями: планирование на промежуток времени, оперативное планирование, факт и анализ.

     При формировании бюджетов исходя из плана  продаж и закупок составляются планы  движения денежных средств на некоторый  промежуток времени — бюджеты  движений денежных средств (БДДС). Уже  здесь можно выявить потенциальные  кассовые разрывы и принять необходимые  меры. Использование БДДС помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие  цели и сколько сможет потратить  денежных средств?

     Этап  оперативного планирования предназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной его целью является платежный  календарь, который позволяет выявить  кассовые разрывы более точно. Чаще всего платежный календарь составляется на основе планируемых поступлений  и заявок на расходование денежных средств.

     Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Необходимы еще  проверка и утверждение документов. Важно провести предварительный  отбор заявок, которые должны быть согласованы с ответственными лицами компании. Причем процедура согласования должна проходить достаточно быстро. Одной из важных возможностей утверждения  заявки является запрос не к конкретному  пользователю, а к группе ответственных  лиц. Это позволяет оперативно реагировать на ситуацию в случае отсутствия одного из ключевых сотрудников. 

3.  Анализ движения денежных потоков

     Анализ  движения денежных потоков — это  по сути определение моментов и величин  притоков и оттоков денег. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько  притоки и оттоки денежных средств  синхронизированы между собой во времени и по объемам. Ведь высокий  уровень такой синхронизации  позволяет претендовать на меньшие  кредиты и эффективно использовать имеющиеся денежные средства. Для  этого обычно используют:

     анализ  исполнения планов;

     сравнение долгосрочного плана (бюджета), оперативного плана и факта;

     определение основных показателей движения ДС;

     выявление закономерностей численными методами.

     Подходы к бюджетированию ДДС

     Традиционно процесс бюджетирования (схема 2) начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Обычно бюджеты ДДС  составляются на квартал или год. Составление БДДС с нуля — довольно трудоемкий процесс, так как требуется  обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Работа над бюджетом следующего года может начинаться уже летом текущего.

     Чтобы облегчить этот процесс, часто за основу берутся данные предыдущих периодов. Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными  о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет  неточности, поэтому не может служить  ориентиром для компании в течение всего следующего года. Выход из подобной ситуации видится в непрерывном пересмотре планов.

 

3. Скользящее  планирование

3.1 Понятие  скользящего планирования

     Скользящее  планирование — технология, предполагающая после прохождения определенного  периода времени изменение планов на будущее, отдаляя границу на величину пройденного этапа. Например, еженедельно  составляется план на ближайшие 12 недель. При этом детальность планов уменьшается  пропорционально «удаленности»  соответствующего периода от точки  планирования. Например, план по дням для  первой недели, понедельное разбиение  на ближайший месяц и укрупненный  план по месяцам на последующие периоды. Методологически скользящее планирование решает все оперативные задачи и  частично среднесрочные (схема 3), которые  стали актуальными в настоящее  время.

     Такая технология планирования имеет ряд  преимуществ перед традиционным бюджетированием. Если традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием  «в стену», то есть компания не видит  своего будущего за пределами границ бюджета, то в скользящем планировании горизонт, необходимый для ежедневной работы, увеличивается и детализируется.

     Скользящее  планирование позволяет учитывать  фактическое движение денежных средств  и обещания контрагентов по платежам. Становится возможным оперативно вносить  коррективы в графики платежей.

     Технологические процессы осуществляются в массовом производстве непрерывно, а планирование происходит дискретно. Поэтому скользящее планирование приближает процесс планирования к темпу остальных процессов  компании. При этом повышаются качество и достоверность информации, на основании  которой формируется скользящий план. Увеличивается и оперативность  реагирования, так как все ответственные  сотрудники регулярно вносят коррективы в свою часть плана. 
 

     3.2 Рекомендации по составлению скользящего плана

     В первом цикле использования скользящего  планирования необходимо составить  обычный план по неделям. В дальнейшем понедельный план будет в основном составляться по оформленным заявкам. Поступления денежных средств, о  которых есть информация о точной дате совершения операции, оставляют  как есть. Те же поступления, по которым  нет такой информации, равномерно распределяются по некоторому интервалу  времени, обычно по неделе или месяцу.

     Аналогично  поступают с расходами. Но так  как расходами компания управляет  сама, то их можно почти всегда привязать  к более точному по сравнению  с поступлением периоду (день/неделя). Расходы, которые нельзя привязать  к конкретным неделям, разбиваются  равномерно по месяцу.

     С помощью руководителей отделов (продаж, закупок, производства) и дополнительной от них информации о продажах, поступлениях, платежах понедельный план корректируют, равномерно распределяя платежи  по интервалу планирования.

     По  окончании очередного периода планирования (неделя/месяц) составляется очередной  уточненный план на ближайшее время. То есть последовательно корректируется план на некоторую глубину, за счет чего достигается большая по сравнению  с традиционным планированием достоверность. 

     3.3 Переход на скользящее планирование

     При переходе на скользящее планирование надо ответить на вопрос: каковы периодичность  и горизонт планирования?

     Так как процессы в компании непрерывные, то интервалы планирования должны быть как можно мельче. Но совсем мелкое дробление не всегда удобно. Поэтому  интервалы планирования нужно выбирать исходя из особенностей работы торгового, производственного и финансового  отделов. Если максимальная отсрочка платежа  составляет один месяц, а максимальный срок выполнения заказа — две недели, не имеет смысла стремиться к детальному плану по поступлениям денежных средств на полгода вперед.

     При ведении скользящего планирования можно использовать разную детализацию  для различных сроков. Так, на следующую  неделю иметь детальный план по дням, на месяц вперед — по неделям, а  еще для двух месяцев вперед составить  общий план.

     Несмотря  на некоторую трудоемкость регулярного  пересмотра текущей ситуации и изменения  планов, скользящее планирование по сравнению  с традиционным бюджетированием  имеет ряд преимуществ. Поскольку  известны (с точностью до дня) поступления (по информации от клиентов и условий  договоров) денежных средств и планируемые  расходы, можно оперативно:

     отслеживать планируемые остатки денежных средств  и в случае их недостаточности  также быстро вносить коррективы в расходы;

     контролировать  рассогласования план-факт и корректировать план по поступлениям, если очередная  оплата не поступила вовремя, или  более эффективно использовать дополнительные поступления;

     управлять дебиторской задолженностью.

     Главное преимущество скользящего планирования в том, что при приближении  конца периода видно и понятно, что делать дальше.

     Вовлеченность сотрудников в процесс ведения  скользящего планирования повышает его качество. Но даже заинтересованным в скользящем планировании специалистам приходится осваивать новый для  себя раздел учета и отказываться от старых привычек, перестраивать  устоявшиеся бизнес-процессы. Снизить  напряженность введения новой технологии позволяют так называемые предварительные  заявки. В них указываются лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Однако этих данных достаточно для скользящего  планирования движения денежных средств.

     Источниками данных для скользящего планирования служат:

     договоры  и их условия, например, об отсрочке платежей и т.п., что позволяет  составлять графики платежей;

     договоренности, особенно об отклонениях в графике  платежей, которые необходимо фиксировать, так как часто такой информацией  владеет только один сотрудник, максимум — еще его руководитель.

     сезонность  и другие повторяющиеся колебания. 

     3.4 Прогнозирование с помощью интеллектуальных методов