Организация бюджетирования предприятия и его роль

        Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия.

        Для краткосрочного бюджета характерны:

      - обязательность исполнения. Краткосрочный  бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей.

      - отсутствие корректировки. Краткосрочный  бюджет корректируется в исключительных  случаях с санкции высшего  руководства предприятия. Корректировка  краткосрочного бюджета может  быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами.

      - глобальный характер контрольно-стимулирующей  функции бюджета. Именно показатели  исполнения краткосрочного бюджета  лежат в основе Положения о  материальном стимулировании работников  предприятия; 

      - высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных

        Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

      1.обязательность  исполнения. В начале года предприятием  принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие  квартальных бюджетов идет в  рамках бюджета развития.

      2.возможность  корректировки. Корректировка показателей  бюджета развития является обычным  делом притом, что корректировка  бюджетных показателей текущего  квартала, как правило, не допускается. 

      3.выборочный  характер контрольно-стимулирующей  функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений.

      4.меньшая  степень детализации бюджетных  показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины;

      5.наличие  доходной составляющей в инвестиционном  бюджете. 

      Индикативный «скользящий» бюджет. Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал, после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед, иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:

        Во-первых, он не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

      Во-вторых, детализация бюджетных показателей  такая же, как и в бюджете  развития.

      Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой  подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

      Сводный бюджет— план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

      Операционный  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных расходов, бюджета закупок.

      Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период.

      Операционный  бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

     1.бюджета  продаж;

      2.бюджета  производства;

      3.бюджета  запасов готовой продукции (товарных остатков);

      4.бюджета  постоянных расходов;

      5.бюджета  закупок. 

      Инвестиционный  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

      Инвестиционный  бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов, что составляет основу инвестиционного  цикла.

      Финансовый  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:

      - во-первых, денежных поступлений  и расходов,

      - во-вторых, движения всех ликвидных  ресурсов  и текущих обязательств  предприятия на бюджетный период.

      Цель  финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и  расходов, а в более широком  смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

        «Выходными» результатами бюджетного  процесса являются плановые формы  сводной финансовой отчетности:

1.отчет  о финансовых результатах — «выходная» форма операционного бюджета;

      2.отчет о движении денежных  средств и отчет об изменении  финансового состояния — «выходные»  формы финансового бюджета; 

     3.отчет об инвестициях — «выходная»  форма инвестиционного бюджета;

     4.баланс — интегральная «выходная»  форма, объединяющая результаты  всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет  предприятия. 

      Каждый  из подбюджетов различных уровней  занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета компании.

      Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического  плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организация бюджетирования на предприятии  и его роль

 

1. Внедрение системы бюджетирования

 

      Внедрение системы бюджетирования на предприятии  означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа, дающих возможность соотносить между собой ресурсы, цели и результаты деятельности предприятия.

Внедрение системы бюджетирования необходимо на предприятии когда:

• Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.
• Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.
• Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур (людей!), конкурирующих за ресурсы.
• Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании.
• Происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом.

     Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления.

     Результатами  внедрения системы  бюджетирования на предприятии  являются:

• Осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат.
• Возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска.
• Система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом.
• Финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании.
• Прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей.

     В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1) [14]:.

                 

     Рисунок 1. Этапы постановки системы бюджетирования

     Цель  первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

     На  втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

     В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

     Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры  планирования, мониторинга и анализа  причин невыполнения бюджетов, а также  текущей корректировки бюджетов.

     Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

     При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений.