Методы оценки эффективности работы персонала

     Но  на самом деле определение целей  самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная  теория и практика управления человеческими  ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

     Процесс оценки персонала, ориентированный  на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более  жесткие требования и цели, прямо  и в значительной степени связывают  вознаграждение своих сотрудников  и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс  оценки персонала направлен на будущее  компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

     В–четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при  современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление  развития компании, ее цели и как  их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной – на то, почему это произошло и что нужно  исправить

     Процесс оценки персонала, ориентированный  на развитие организации, включает три  основные черты:

     – постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;

     – обзор проделанной работы;

     – улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности. 
 
 
 
 
 
 

3. Определение эффективности работы персонала.

     Оценка  персонала позволяет отличить эффективных  сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в  достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких  результатов, нет места «уравниловке»: плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания «Майкрософт» ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала.

     Снисходительное отношение к некорректной системе  оценки персонала «выливается» в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.

     Изменение оплаты труда и  стимулирование по результатам  работы.

     Для того чтобы способствовать повышению  эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад  в достижение стратегических целей  организации, заслуживают наибольшего  вознаграждения.

     Развитие  сотрудников.

     Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального  роста и развития. Чтобы этого  добиться, оценка и аттестация персонала  должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие  достижения.

     К сожалению, оценка и аттестация персонала  являются стратегическим процессом  во многих организациях. Они связаны  с прошлыми результатами работы, а  не направлены на улучшение будущих. Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка персонала может  привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать  аттестацию как отчет о проделанной  работе. Это одна из главных причин негативного отношения к аттестации сотрудников и управляющих.

  Проведение аттестации персонала может производится различными способами, исходя из специфики и традиций, и из особенностей управленческой культуры в организации. Выбор системы оценки – функции высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов компания готова тратить на эти цели.

     Оценка  персонала может происходить  по двум основным направлениям: оценка результатов работы и оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы.

     Оценка  результатов работы.

     Одним из наиболее простых и эффективных  способов оценки является оценка конечных результатов труда. В первую очередь  это касается таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником выручки, количество обслуженных клиентов.

     Оценка  результатов труда позволяет  напрямую «привязать» эффективность работы сотрудника к эффективности работы отдела и организации в целом. Определение результатов труда, как правило, не составляет особой сложности и лишено какой-либо субъективности. Если при оценке деловых качеств сотрудника руководитель, проводивший оценку, может исходить из своих личных, субъективных суждений, то при проведении оценки, например, количества проданной продукции отчеты о проделанной работе будут говорить сами за себя.

     Оценка  профессиональных навыков  и подходов к выполнению работы.

     Как правило, работа оценивается по полученному  результату. Но нецелесообразно основываться только на результатах работы или  только на них. Нужно оценить вклад  каждого сотрудника в достижение поставленных целей, т.е. определить, каким образом он решает поставленную задачу. Необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками и установить стандарты исполнения в этой области. В теории управления человеческими ресурсами для определения таких навыков и используется термин «компетенция». Говоря более точно, компетенция – это модель рабочего поведения, подход, знания и навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей на оцениваемый период.

     Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во–первых, каждый по разному может  понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во–вторых, при оценке одного и того же сотрудника одни будут считать, что сотрудник проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи, а другие – что сотрудник работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход к решению поставленных перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эффективность оценки навыков и подходов к работе практически сведется к нулю.

     Современная теория и практика предлагают достаточно эффективные, но не всегда известные, а  уж тем более применяемые в  России решения поставленных вопросов. Во–первых, перед проведением оценки заранее определяются варианты эффективного и неэффективного подхода к выполнению работы или уровня владения каким-либо навыком (как правило, это делает специальная экспертная комиссия). Другими словами, определяются образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Во–вторых, оценка проводится не на основе мнения оценивающего, а на основе доказательств хорошей или плохой работы или, точнее, на основе примеров рабочего поведения, которые сотрудник продемонстрировал за оцениваемый период. Таким образом, любые оценки должны быть обязательно аргументированы и подкреплены реальными примерами.

     Оценка  владения навыком или подходами  к выполнению работы имеет еще  одно принципиальное преимущество перед  оценкой конечных результатов труда, которая не всегда возможна и уместна. Даже если конечные результаты легко  измерять и наблюдать, то их оценка не определит, почему были достигнуты те или иные результаты. То есть если сотрудник не смог достичь запланированного значения оцениваемого показателя, то не ясно, по какой причине это  произошло и что именно этому  сотруднику необходимо исправить в своей работе. В то же время оценка навыков и подходов к выполнению работы делает акцент на причины достижения того или иного результата и соответственно дает возможность определить направления развития и обучения персонала.

     Современные технологии оценки базируются на системном  подходе, учитывающем действие многих взаимосвязанных факторов.

     Рассмотрим  подробнее общие методы оценки персонала  организации.

Общие методы.

     Метод письменных характеристик – один из самых простых методов оценки персонала. Руководитель может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также оценивающий может дать рекомендации по развитию сотрудника.

     Пример  оценочной формы для метода письменных характеристик дан в приложении 1.

     Ранжирование – старейший и наиболее простой, с технической точки зрения, метод оценки персонала. Согласно этому методу, сравниваются результаты работы сотрудников, и оценивающий руководитель ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Данный метод предполагает, что он полностью понимает должностные обязанности своих подчиненных и может сравнивать их работу одновременно на основе общих факторов. Кажущаяся простота использования этого метода обманчива.

     Ранжирование  пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников  при условии, что их должностные  обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться  крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.

     Градация.

     Система градации предусматривает наличие  конкретных уровней эффективности  труда, например высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты труда каждого оцениваемого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который  наилучшим образом описывает  его труд.

     Данная  система может быть улучшена путем  предварительного распределения, т.е. каждому уровню заранее определяется соответствующий ему фиксированный процент сотрудников. Такой метод носит название «метода заданного распределения».

     Существует  несколько весьма веских аргументов в пользу использования этого  метода, потому что он позволяет  преодолеть проблему переоценки или  недооценки менеджером своих подчиненных, а также присвоения средних оценок каждому подчиненному. Более того, данная технология заставляет менеджеров серьезнее относится к процессу оценки персонала, что сильно увеличивает  вероятность определения тех  сотрудников, которые хорошо справляются  со своими обязанностями, и тех, кто  не соответствует необходимым критериям.

     Тем не менее, технология заданного распределения  по уровням эффективности может  встретить сопротивление внутри организации. При неправильном применении данная технология может привести к  повышенной конкуренции, подрыву доверия  и ухудшению рабочей атмосферы  в коллективе. С другой стороны, абсолютные стандарты определения уровня эффективности  ставят перед персоналом конкретные цели, не приводя к повышенной конкуренции  в коллективе, т.е. нужно еще оценивать условия применения метода.

     Рейтинговая (или графическая) шкала – один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого метода можно оценивать результаты работников, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника. Пример рейтинговой шкалы оценок приведен в приложении 2.

     Данный  метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных  сотрудников, обеспечивая тем самым  единую базу оценки персонала во всех отделах организации. Кроме того, метод рейтинговых шкал достаточно прост в использовании, не требует  каких-либо больших усилий со стороны оценивающего менеджера, крупных денежных или временных затрат.