Методы оценки эффективности работы персонала

     Данная  методика состоит из следующих этапов:

     – деятельность разбивается на отдельные составляющие;

     – определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

     – составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

• выносится заключительная комплексная оценка
• Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

     – выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

     – использование разных методов сбора информации;

     – оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

     – сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

     Изучаемые наборы качеств разрабатываются  с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

     Метод центров оценки.

     С помощью этого метода решаются две  задачи:

     – выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

     – определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

     Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера  достаточно несколько часов, для  менеджера невысокого уровня – один день, для менеджеров среднего звена – два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

     *Выполнение  управленческих действий. За отводимые  на выполнение задания два  часа испытуемый должен ознакомиться  с некоторыми инструкциями, деловыми  бумагами, приказами и другими  материалами, необходимыми для  отдачи распоряжений по конкретным  технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется  реальная деятельность фирмы.  После окончания двухчасовой  работы над заданием с оцениваемым  проводится интервью.

     *Обсуждение  проблем в небольшой группе. Эта  процедура позволяет выявить  умение работать в группе. Членам  группы дается материал, с которым  надо ознакомиться, самостоятельно  принять решение по заданному  вопросу и во время группового  обсуждения (40–50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

     *Принятие  решений. Испытуемых разделяют  на несколько групп (представители  конкурирующих фирм). Моделируется  работа фирм на протяжении  нескольких лет (2–5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

     *Разработка  и представление проекта. Необходимо  за 1 час разработать проект плана  развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед  экспертами.

     *Подготовка  делового письма. Каждый испытуемый  готовит деловые письма по  разным вопросам и с разных  позиций: отказ, отмена решения,  высказывание негативной информации  и т.д. Действия оценивают эксперты.

     *Иногда  практикуется и сравнение результатов  экспертной оценки работника  с его самооценкой своих личных  и деловых качеств. Результаты  такого сравнения могут быть  очень показательными как для  руководства, так и для самого  работника.

     Метод деловых игр.

     Оценка  персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К  оценке привлекаются как сами участники  деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет  оценить готовность персонала к  решению текущих и будущих  задач, а также индивидуальный вклад  каждого участника игры. Этот метод  оценки может использоваться для  определения эффективности командной  работы персонала.

     Метод оценки достижения целей.

     Руководитель  и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника  на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как  для профессионального развития работника, так и для совершенствования  деятельности организации. Устанавливаемые  цели очерчивают сферу ответственности  работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов  производится совместно руководителем  и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

     Метод оценки на основе моделей  компетентности.

     Модели  компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его  навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

     2. Роль систем оценки  и аттестации персонала

 

     Для понимания места современных  технологий оценки персонала в системе  внутрифирменного управления необходимо прежде всего учитывать изменение  роли кадровой службы в целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия  интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что  сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной  структуре управления и роли в  процессе принятия управленческих решений. В настоящее время такие службы характерны для компаний с высоким  уровнем конкурентоспособности.

     В современной теории управления принято  выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. И каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления в целом и кадровой службе в частности.

     Не  стоит рассматривать компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых  в современной России немало. Там  роль кадровой службы сводится к чисто  учетной (ведение личных дел, учет личного  состава, регистрация и выполнение кадровых решений). Возможности выживания  таких компаний в условиях рынка  связаны не с реструктуризацией  управления, а с перепрофилированием  или ликвидацией этих компаний.

     Для работников предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности  фактор управления является как бы «внутренне нейтральным». Они считают, что если в их компаниях был когда–то поставлен регулярный менеджмент, то управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечить стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о «сюрпризах» для конкурентов и потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителя, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб – это подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.

     Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке  место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого или  среднего предприятия, ориентирующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов  бизнеса может случиться, что  компания или перерастет эту нишу или вступит в конкуренцию  на новом сегменте рынка, или ниша сегмента станет растущим рынком, привлекательным  для других производителей. В итоге, рано или поздно конкуренция из далекой  и неясной становится близкой  и зримой. Одного умения выпускать  продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботится о том, как  превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

  В науке управления персоналом можно выделить два подхода к оценке персонала.

     Первый  подход – традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную  на результат проделанной работы. Второй подход – современный, предполагает оценку персонала, ориентированную  на развитие компании.

     Традиционный  подход к оценке персонала преследует следующие цели:

     – продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел;

     – информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу;

     – оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании;

     – принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;

     – проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.

     Традиционный  подход был основан на том, что  аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой  проделанной работы, с проверкой  соответствия работника занимаемой должности посредством выявления  его способностей выполнить должностные  обязанности.

     Следует различать традиционный подход –  отечественный и зарубежный. Эти  различия заключаются в целях, методах  и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный  подход носил в основном более  формальный характер, был признан  пост – фактум обосновать те или  иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система аттестации и оценки персонала  рассматривается в основном в  рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

     – определение миссии компании, ее целей и стратегии по их реализации;

     – установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

     – периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

     – обучение и помощь сотрудникам;

     – определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

     Оценка  персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет повысить контроль за работой и ее результатами, связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников, оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей, создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

     В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказался малоэффективным  или вообще неудачным. Проблема заключается  в том, что хотя эта система  вполне логична и должна приносить  результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.

     Во–первых, традиционная система оценки персонала  предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую  сумму результатов работы каждого  сотрудника компании.

     Современная практика же показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

     Во–вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед  сотрудником ставится цель, ориентированная  на результат, например получить выручку  в таком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

     В–третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих  сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой  контроль над своей работой, и  предоставление такого контроля, естественно  в разумных рамках, безусловно, будет  являться дополнительным стимулом.