Формирование системы финансового планирования в банке

Можно выделить следующие  основные этапы внедрения автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования²:

1. Формулирование целей внедрения системы.
2. Постановка методики и технологии финансового планирования и  бюджетирования.
3. Организация работ по проекту внедрения системы.
4. Настройка и адаптация системы.
5. Интеграция системы финансового управления с автоматизированной банковской системой (АБС).
6. Опытная эксплуатация и внедрение.

Рассмотрим цели и способы выполнения этих этапов, а также результаты, достигаемые на каждом из них.

1 этап. Формулирование целей внедрения системы.

Финансовое планирование и бюджетирование относится к области оперативного управления банком. Оно является средством реализации стратегических целей и  бизнес-планов банка. Финансовое планирование направляется на преобразование стратегических целей и задач банка в конкретные (абсолютные и относительные) значения результативных финансовых показателей деятельности банковского учреждения через реализацию комплекса мер в сфере финансов. 

Нередко, под влиянием модных течений в области управления (таких как функционально-стоимостной анализ, система ключевых показателей деятельности, система сбалансированных показателей, реинжениринг бизнес-процессов и др.) происходит размывание границ и смешение стратегических, тактических и оперативных задач. Поэтому первое, что необходимо сделать, это четко выделить цели финансового планирования из общих целей финансового управления. К ним, например, могут относиться:

• Повышение «прозрачности» бизнеса. Эта цель достижима посредством внедрения регулярного финансового менеджмента на основе управленческого учета. Это наиболее часто встречающаяся на практике задача. Ее решение дает объективную информацию о деятельности банка, на основе которой можно вырабатывать стратегию развития и подготавливать бизнес-планы.
• Снижение себестоимости банковских продуктов и затрат банка. Эта цель понятна и актуальна для многих банков, независимо от стратегии его развития. Нередко ее достижение приводит к оздоровлению ситуации в банке за счет изыскания внутренних ресурсов.
• Мотивация персонала. При различных стратегиях развития банка, и даже в  условиях, когда стратегия еще четко не определена, сотрудники банка ежедневно должны выполнять свои служебные обязанности. Чтобы получить большую отдачу от  них, многие банки внедряют понятную для всех сотрудников систему стимулирования, основанную на аргументированном распределении бонусов и премий. Таким образом, финансовый результат бизнес - направлений, филиалов, подразделений и сотрудников увязывается с финансовым результатом банка в целом.

Состав целей и расстановка приоритетов между ними во многом определяют методологию, технологию и этапность внедрения системы финансового планирования и бюджетирования. Очень важно, чтобы сформулированные цели и приоритеты были понятны руководству банка, разделялись бы ими. В этом случае происходит консолидация усилий всех участников процесса внедрения системы.

2 этап. Постановка методики и технологии финансового планирования.

Результатом постановки методологии  и технологии финансового планирования и  бюджетирования является комплект внутрибанковских нормативных документов, включающий:

• Положения о финансовой структуре банка, о расчете финансового результата, классификаторы статей управленческого учета, бюджетных планов, регламент составления бюджетного плана, порядки расчета компенсации за  привлеченные/размещенные средства на основе трансфертного ценообразования, порядки расчета аллокаций, должностные инструкции участников бюджетного процесса и т.д.
• Технические задания на дополнительную настройку систем автоматизации банка  — АБС, back-офисов, внутренней бухгалтерии банка, а также тиражной системы финансового планирования и бюджетирования.

Важно, чтобы подготовка технических заданий на настройку автоматизированных систем выполнялась на основании положений, регламентов и инструкций, утвержденных на уровне руководства банка. Такой подход позволяет сократить сроки настройки систем и подготавливает почву для их быстрого внедрения в  промышленную эксплуатацию.

При подготовке этих документов выполняется исследование не только бизнес-процессов, но и систем автоматизации, применяемых в банке. Состояние систем автоматизации существенным образом влияет на состав и очередность внедрения модулей системы финансового планирования. Например, можно выбрать одну из  моделей управленческого учета:

• Методом трансформации бухгалтерского учета, когда управленческий баланс, финансовый план, бюджет активов и пассивов и другие управленческие отчеты подготавливаются «перекладкой» данных Главной книги бухгалтерского учета (используются состояния лицевых счетов и проводки), а также выполнением над ними управленческих корректировок.
• Методом позиционного учета, когда перечисленные выше управленческие отчеты подготавливаются на основании информации о договорах, сделках, графиках платежей, поступающих из back-офисов. При таком подходе выполняется лишь сверка управленческого учета с данными бухгалтерского учета.
• Комбинированным методом, когда различные показатели управленческих отчетов рассчитываются по первому или второму методу. На практике комбинированный метод встречается в банках чаще всего.

Несомненно, что ведение  управленческого учета методом  позиционного учета дает более точную картину, но накладывает высокие требования к системам автоматизации back-офисов. Ими должны быть охвачены все хозяйственные и  бизнес-операции банка. Также при эксплуатации этих систем должны строго выполняться требования по регистрации операций в соответствии с едиными правилами. На практике нам почти не встречались банки, в которых бы удалось полностью построить позиционный учет. Причина этого кроется в недостатках систем автоматизации back-офисов и плохо поставленной технологии работы с ними. Поэтому при выборе метода ведения управленческого учета для каждого банка индивидуально определяется доля операций, учитываемых позиционным методом, а  это в свою очередь определяет индивидуальные для каждого банка состав и  очередность этапов внедрения.

В каждом банке в той или иной мере степени актуальности имеются документы, регламентирующие выполнение финансового планирования. При внедрении системы, автоматизирующей эти процессы, требуется их ревизия и  приведение «в порядок». Эту работу могут выполнить сотрудники банка самостоятельно, но не стоит пренебрегать при этом и услугами внешних консультантов. Их участие в работе может быть разным — от разовых консультаций до выполнения полноценного консалтинга по постановке управленческих технологий. Польза от работы внешних консультантов особенно проявляется в следующих случаях:

• Планово-экономическая служба и служба, отвечающая за управленческий учет, —  разделены. Нет единства мнений среди руководителей бизнес-направлений по  вопросам трансфертного ценообразования, принципам распределения общебанковских затрат, расчета финансовых результатов. В этом случае внешние консультанты являются своеобразным «громоотводом», позволяющим достигать консенсуса по этим вопросам.
• Требуется рассмотреть различные варианты моделей, технологий и способов решения частных задач, возникающих при постановке системы бюджетирования и  управленческого учета с целью выбора среди них оптимального. В этом случае внешний консультант, обладающий опытом выполнения подобных проектов в различных банках, может служить компетентным источником информации.
• Необходимо обеспечить точное соответствие документов, регламентирующих финансовое планирование и бюджетирование с техническими заданиями на настройку автоматизированных систем. В этом случае внешний консультант, обладающий знаниями в обеих областях, также поможет сократить время при подготовке этих документов.

На практике этот этап занимает от 2 недель до 3 месяцев — в зависимости от  размера банка и степени участия внешних консультантов.

3 этап. Организация работ по проекту внедрения системы.

Хорошая организация работ  обеспечивает половину успеха при внедрении  системы финансового планирования. Ключевыми вопросами, которым необходимо уделить внимание, являются:

• Оптимальное распределение работ и ответственности между внешними консультантами, компанией - разработчиком системы бюджетирования, службой автоматизации банками бизнес - подразделениями банка. При этом нелишним будет построение сетевого графика работ с целью определения критичных по времени этапов и возможности параллельного их выполнения.
• Наделение сотрудников банка, ответственных за внедрение системы, соответствующими полномочиями. Внедрение системы затрагивает практически все бизнес - подразделения и службы банка, поэтому у руководителя проекта полномочия должны быть достаточно высокими.
• Ведение плана работ проекта и контроль сроков выполнения, принятие оперативных мер при изменение сроков и состава работ. Это поможет выполнить проект в разумные сроки.

При составлении плана  работ по внедрению системы необходимо учитывать уже сложившийся в банке календарь мероприятий по финансовому планированию и  подведению итогов деятельности. Например, внедрение системы годового планирования оптимально завершить в сентябре, а внедрение системы управленческого учета стоит приурочить к началу квартала. Также важно запланировать первый этап работ как наиболее короткий по срокам. Эта мера позволит уже с самого начала сформировать у сотрудников банка благоприятный эмоциональный фон, основанный на получении отдачи от процесса внедрения системы.

4 этап. Настройка и адаптация системы.

Этот этап уместен, когда  речь идет о внедрении тиражного решения. Если же  компания, выполняющая проект по внедрению системы бюджетирования, или служба автоматизации банка придерживается другого подхода: «Расскажите нам, что Вам нужно и мы все сделаем», то это этот этап превращается в полноценный проект по  разработке большой системы с богатой функциональностью. Применение тиражного решения позволяет заменить разработку системы работами по ее настройке, что существенно сокращает сроки внедрения.

Настройка тиражной системы — это вполне обозримый процесс, поскольку включает в  себя конечный состав настроек:

• Организационная и финансовая структура банка. Основной результат настройки  — это заполненный иерархический справочник центров финансовой ответственности. В зависимости от выбранной методики финансового управления, дополнительно может понадобиться настроить структуру бизнес - направлений, банковских продуктов и  операций или настроить их связь с финансовой структурой.
• Планы бюджетных статей. Как правило, для бюджетного планирования настраиваются: бюджет активов и пассивов, финансовый план, а также бюджет доходов и расходов. Для управленческого учета дополнительно может быть настроен план счетов ежедневного управленческого баланса. В соответствии с методикой эти планы связываются между собой формулами. После этого выполняется назначение статей бюджетных планов центрам финансовой ответственности.
• Процедуры трансформации и позиционный учет. Эти настройки сводятся к  заполнению справочников соответствия счетов бухгалтерского и управленческого учета. Также настраиваются правила управленческих корректировок, выполняемых после «перекладки» счетов. Самая трудоемкая работа — выполнение так называемой «раскраски» лицевых счетов — установка соответствия между ними и статьями управленческого учета. При позиционном учете настраиваются правила формирования позиций по бюджетным статьям на основании бюджетных документов.
• Аллокации и трансферты. Настройка аллокаций заключается в заполнении специальных справочников, содержащих формулы и базы распределения общебанковских затрат. Основная сложность при этом заключается в продумывании последовательности выполнения алгоритмов в случае применения каскадных (многопроходных) аллокаций. Настройка трансфертов существенным образом зависит от методики. При портфельном методе технология настройки аналогична аллокациям, а при применении трансфертных сделок выполняются настройки, сходные по  технологии с позиционным учетом.
• Ключевые показатели деятельности (KPI). Чаще всего их настройка выполняется при включении в процесс планирования элементов моделирования и гораздо реже выполняется при управленческом учете. Настройка заключается в создании новых планов показателей KPI и связыванием их формулами с бюджетными планами.

Существует также ряд  работ по настройке системы, который аналогичен настройке любой другой прикладной автоматизированной системы — настройка прав доступа, формирование рабочих мест, настройка отчетов и т.д.