Бюджетирование как инструмент управления предприятием

  Контроль за исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный  и периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности.

      Оперативный контроль достигается  посредством  запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          
 
 
 
 
 

       

              Рис. 6. Схема осуществления контроля  в области бюджетирования²⁶ 

            Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

      В ежемесячном плане доходов и  расходов уточняются как доходная, так и расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей.  Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1 – 2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов – основание для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов – расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

      В течение месяца отслеживается выполнение плановых  заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: своевременному внесению платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергоносителей, выплате заработной платы.

      Для эффективного управления ежеквартально  составляется прогноз выполнения бюджета  предприятия, чтобы информировать  руководство в течение финансового  года о том, какое воздействие  на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом.

     При необходимости руководство предприятия  принимает решение о корректировке  годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся  ситуацией.

     Менеджеры предприятия при оценке результатов и совершенствовании процесса производства используют анализ отклонений фактических результатов (издержек) от нормативных. Контроль и корректировка исполнения бюджетов могут осуществляются с использованием методики много уровневого анализа отклонений. Уровень отражает степень детализации показателей.

     Уровень нулевой называют поверхностным (табл. 1). Уровень первый называют углубленным ( табл. 2).  
 

                                                                                    Таблица 1

     Анализ отклонений за  2001 г.²⁷

 
 

     В анализе первого уровня предусматривается  использование основного бюджета, т.е. плана, который не предусматривает изменение объема или других условий в плановый период.

       В практике используют гибкий  бюджет («переменный»), приспособленный  к меняющемуся объему.

                                                                                
 
 
 

             Таблица 2

     Анализ  отклонений за 2001 г²⁸.

 

     Гибкий  бюджет является неотъемлемой частью анализа второго уровня. Отклонение прибыли распадается на две категории:

     а) отклонение, вызванное изменением объема продаж, появляется при составлении основного и гибкого бюджета, цена и удельные переменные расходы постоянны;

         б) отклонение от гибкого бюджета  появляется при сравнении фактических  данных и гибкого бюджета, берется  фактический объем продаж. 

            Отклонение  от при-               Количество единиц реализованной                               Плановый

            были, вызванное из-             продукции по гибкому бюджету                                   удельный

            менением  объема                   минус количество единиц реализованной                   маржинальный

            продаж                                   продукции по основному бюджету                                доход

 

      Второй  уровень (см. табл. 3) анализа характеризует  отклонения, вызванные изменением объема продаж. Они могут в свою очередь детализироваться, показывая влияние структурных сдвигов, емкости рынка, доли на рынке.

      Данная  проблема полностью ложиться на плечи  отдела маркетинга, который должен, несмотря на влияние различных факторов, обеспечить запланированный объем продаж.

                                                                                                                     Таблица 3

Анализ  отклонений за  2001 г²⁹.

 

     Сравнение данных первого и второго уровня анализа и данных гибкого бюджета может быть недостаточно для объективных выводов, и в этом случае проводят анализ отклонений третьего уровня (табл. 4).

  
 
 

                                                                                      Таблица 4

Анализ  отклонений третьего уровня³⁰ 

 

       Возможных уровней детализации может быть много. Например, влияние отклонения цен по районам может быть подразделено по покупателям, торговым агентам, сезонам  года и т.д. Степень детализации  и число уровней анализа определяется руководителем.

       Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной  организации системы управления бюджетированием.

      Управление  бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице–президент по финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

      Кроме этого создается комитет по бюджету (см. рис. 7). 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Комитет по бюджету – это составленная из руководителей верхнего звена  консультативная группа, которая  может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельности компании³¹.