Бюджетирование и финансовое планирование предприятия

Впоследствии того как конкурентоспособная рыночная стратегия и сфера конкурентной борьбы отнесены, следующим инструментом реализации целевых установок компании, обеспечивающим стойкое положение на рынке, считается стратегическое проектирование, другими словами постоянное формирование плана действий, нацеленных на достижение целевых установок компании.

Первый шаг планирования – анализ внешней среды, другими словами:

                  финансовой и политической ситуации в стране (политическая устойчивость, культурные отличительные черты),

                  секторов экономики (темпы подъема, цикличность, международные действия, финансовые свойства),

                  рынка (перемена и направленности становления конъюнктуры, другие технологии, соперники, стратегия продаж, реклама, стоимости),

                  спроса (изменяемость, формируемость, продолжительность, стабильность),

                  ресурсов (доступность, заменяемость, исследование тарифов, действие на находящуюся вокруг среду).

Второй шаг планирования – оценка возможностей компании работать в данной среде (для начала исходя из убеждений доходности, жизнеспособности, риска). Оценка вероятных возможностей фирмы разрешает обеспечить баланс рыночных запросов и настоящих способностей самого компании, выработать объяснение производственной программы и поведения на базаре, также обеспечить принятие квалифицированных управленческих решений.

И наконец, выбор разновидностей становления компании.

Производственное планирование в солидной мере характеризует проектирование издержек на материально-техническое снабжение. Присутствует три ключевых вида планирования материальных расходов.

Для того чтобы можно было рассмотреть все вероятные варианты развития событий, вполне вероятно проведение сценарного анализа «что станет, в случае если?..» (См Приложение рисунок 1.1.2), нужно исследование намерений и событий компании, которые рассматриваются на базе связей всех стадий и способов исчисления расходов фирмы на создание продукции, либо предложения услуг. На рисунке наглядно показана прямая и обратная взаимосвязь всех подразделений фирмы, участвующих в принятии управленческих решений и их воздействие на дальнейший экономический эффект компании. Для удобства схема разбита на ключевые категории: оперативное планирование и бюджетирование, объемно-календарное планирование, производственный учет.

Способ «точно в срок» — предполагает доставку материалов небольшими партиями и точно в предписанное время, с точностью до часа. Если рассматривать идеальный вариант данный способ стремится к доставке материалов именно в производство, избегая склады. Это лучший способ с точки зрения производительности применения используемых средств.

Способ «обеспечение по дефициту» — довольно распространен в нашей стране.[4]

По всей видимости, более правильным раскладом к планированию снабжения считается создание нормативных складских запасов материалов на складе. В такой ситуации, для любого вида материалов и комплектующих нужно рассчитать нормативный остаток на складе, который обязан непрерывно поддерживаться. Начать естественно надлежит с более затратных материалов.

Основой всякого бизнес-процесса считается прописанный регламент, в каком конкретно оговорены права и прямые обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели переходных и результирующих документов.[5]

Жизненно важным для процесса бюджетирования считается присутствие коллегиального распорядительного органа, который имеет возможность именоваться бюджетным комитетом, экономическим комитетом, либо как-то иначе, собственно не суть важно. В случае если в фирмы нет аналогичной структуры, система бюджетирования, в том числе и не то, что неэффективна, — она делается лишенной смысла.

При всем при этом главным является коллегиальность, то есть членами бюджетного комитета обязаны быть начальника по всем направлениям. На самом деле, бюджетный комитет считается основным подразделением в системе бюджетирования.

Очередной функцией экономного комитета считается определение приоритетов платежей.

Чрезвычайно весомым, при этом не совсем только для процесса бюджетирования, считается определение и разделение возможностей и ответственности отдельных служб. Обстановка, когда интересы служб пересекаются, а возможности дублируются, не часто приводит к полезным эффектам. К примеру, не раз мы встречали ситуацию, когда реализацией продукции в заводских условиях в одно и то же время занимаются: отдел сбыта, торговый дом, отдел снабжения, тех. дирекция, отдел главного энергетика.

При всем этом любая служба вправе без помощи других заключать договора и естественно любая служба осуществляет торговлю по собственным тарифам. В следствии случается понижение производительности работы, как фирмы, в общем, из-за несогласованности ценовой политические деятели, но и системы бюджетирования, а именно, так как общая база по договорам отсутствует, и появляются трудности со сбором начальной информации.

Выделим, в результате, последующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования: А.- присутствие на предприятии общего документа регламентирующего бюджетный процесс, Б.- организация бюджетного комитета, В.- установление твердой финансовой дисциплины, Г.- выстраивание ценностей в финансах, Д.- точное разграничение возможностей и ответственности служб.

Бюджеты оформляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка планов бюджетов обязана начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.

Бюджет фирмы обязан содержать 3 формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств, и баланс.

Отчет о прибыли важен для оценки рентабельности текущей работы фирмы. Принципиальным в отчете о выгоды считается разделение издержек на переменные и постоянные. Данное нужно, чтобы понять, как станут изменяться итоги работы фирмы при изменении объемов производства. В долгосрочной перспективе непосредственно присутствие прибыли считается закладом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.

Главное предназначение отчета о движении платежных средствах — это обеспечивание платежеспособности фирмы. Под платежеспособностью, мы разумеем, способность фирмы исполнять в полном размере и в срок платежи нужные для обычной (запланированной) работы фирмы.[6]

Прогнозный баланс считается наиглавнейшим инструментом управления активами и пассивами компании. Более злободневными для компаний, в этом контексте, считаются трудности оборачиваемости текущих активов и пассивов, а еще вопросы оптимизации структуры источников финансирования. Методологически баланс рассчитывается на базе отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.

Когда система бюджетирования сводится к планированию лишь одной формы — отчета о перемещении платежных средств, из своевременного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и так далее. Это сужает проблемное поле фирмы до решения текущей задачи платежеспособности, и вовсе не разрешает расценить работа фирмы, в общем. Впрочем, приблизительно на половине компаний система бюджетирования неэффективна.

Невыполнение бюджета может значить срыв всех проектов фирмы: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и так далее. В конце концов, что и ведет к срыву ключевого плана каждый фирмы — стратегии развития.

2 Глава Практическая часть

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Бон аппетит»

Ресторан ООО «Бон аппетит», полное наименование общество с ограниченной ответственностью ООО «Бон аппетит» начал свою работу 18апреля 2005 года.

Ресторан ООО «Бон аппетит» – место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства. Солнечно-кремовая гамма с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны со светлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчики темного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская керамика с поговорками, выведенными рукой опытного каллиграфа – все здесь создано для того, чтобы ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличает традиционные средиземноморские рестораны.

В ООО «Бон аппетит» приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО «Бон аппетит», где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.

Ресторан представлен двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в стиле «Европейского дворика», и яркую, уютную барную зону. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.

Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2010 год приводятся в таблице 2.1.1(См Прил. таблица 2.1.1) По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Бон аппетит».

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%. Далее произведем рассмотрение показателей рентабельности, таблица 2.1.2 (См. Прил. таблица 2.1.2)

         В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде. Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 копеек прибыли, то теперь - 12,5 копеек. Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли.

Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали, опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

  2.2 Система бюджетирования предприятия ООО «Бон аппетит»

Представим процедуру составления бюджетов для ООО «Бон аппетит».

Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (См. Прил. таблица 2.2.1).

          Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения.

Бюджет продаж – отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии – план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).[7]

В 2010 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. руб. На 2010 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс. руб., что на 135% или 12031 тыс. руб. больше чем в 2010 году. Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2011 году рост продаж планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2010 годом. Доходы от выездных услуг в 2011 году запланированы на уровне 4176 тыс. руб., что на 122% больше чем в 2010 году.

В целом рост доходов ООО «Бон аппетит» в 2011 году планируется в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2011 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств. Особенностью работы ООО «Бон аппетит» со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка по оплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3 недель. Как видно из таблицы (См. Прил. табл. 2.2.2) сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2011 году ожидается рост дебиторской задолженности на 144% или 3120 тыс. руб. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, т.к. на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2011 году в размере 43285 тыс. руб. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года. Произведем расчет показателей ликвидности в 2011 году.