Технология бюджетирования

Составление бюджета капитальных вложений (инвестиционного бюджета) -- это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями организации. В инвестиционном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину прибыли. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости.

Главная задача бюджета движения денежных средств (БДДС) - проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется организации.

Необходимость подготовки данного документа обусловлена следующим:

   · понятия «доходы» и «расходы» в бюджете доходов и расходов не отражают действительного движения денежных средств: затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному интервалу, в котором последняя будет отгружена потребителю;

   · в бюджете доходов и расходов отсутствует информация о направлениях деятельности предприятия: производственной (основной), финансовой и инвестиционной.

Прогноз баланса - это прогноз состояния активов и пассивов предприятия, в соответствии со сложившейся структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета. Он, как и бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов - актива и пассива, которые должны быть равны между собой. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходе и бюджете движения денежных средств (БДДС).

Назначение прогноза баланса - показать, как изменится балансовая стоимость коммерческой организации в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности организации в целом или ее структурных подразделений в течение бюджетного периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для организации в целом, но и для отдельного вида бизнеса и структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала).

2.2 Анализ и контроль за выполнением бюджета.

Контроль - продолжение планирования, сопровождающее процесс реализации планов. Контроль в экономическом смысле - это наблюдение и управление, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроль содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроля состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимых действий.

Контроль - это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей. Контроль за исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета.

Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Оперативный контроль достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль).

Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная, так и расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей.

Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1 - 2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов - основание для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов - расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: своевременному внесению платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергоносителей, выплате заработной платы.

Для эффективного управления ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом. При необходимости руководство предприятия принимает решение о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной организации системы управления бюджетированием.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Кроме этого создается комитет по бюджету.

Комитет по бюджету - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету - это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельности компании. Руководство по бюджету - это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей; они выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как, и в какой форме нужно делать.

2.3 Современные технологии бюджетирования

Бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период. При всей внешней простоте, качественно составить бюджет реальной организации достаточно сложно. Трудно быть до конца уверенным, что полученный результат - лучший из возможных планов. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится не столько строить планы, сколько совершенствовать процедуры их составления. Во многих случаях это позволяет заранее исключить возможность ошибки, вместо того чтобы в будущем исправлять последствия неверно принятых решений. В помощь менеджеру в статье предлагаются рекомендации по организации процесса бюджетирования, наиболее подходящего для условий фирмы и решаемых управленческих задач.

Цель - стратегия - бюджет

Очевидно, что соответствие бюджета утвержденным стратегическим целям есть необходимое условие успешного управления. Обычно применяются два механизма, способные обеспечить преемственность планов с точки зрения поставленных долгосрочных целей. Такими механизмами являются: некоторый набор ключевых показателей деятельности, определяемых в начале процедуры планирования и доводящихся до функциональных подразделений в виде "бюджетного послания"; принятые инвестиционные программы организации.

Оба механизма достаточно рациональны и доказали свою эффективность. Однако остается вопрос их взаимоувязки. Действительно, от составленных на период планов зависят финансовые возможности выполнения инвестиционной программы. В свою очередь, успешное осуществление инвестиций может влиять на показатели эффективности в будущем. Если инвестиционные мероприятия объединены в комплекс, срыв одного из них может иметь критические последствия для организации в целом.

Один из возможных вариантов решения проблемы заключается в выборе периода инвестиционного планирования большего, чем период бюджетирования (например, от 2 до 5 лет). Таким образом, все взаимосвязанные мероприятия инвестиционной программы должны найти отражение в одном плане. Для практического осуществления заложенных в программе пунктов, на весь период ее реализации определяются ключевые показатели, аналогичные показателям, используемым в бюджетировании. Естественно, и ключевые показатели на следующий период и мероприятия, включенные в инвестиционную программу, должны актуализироваться с периодичностью равной бюджетному циклу. Фактически речь идет о создании дополнительной системы долгосрочного планирования по ключевым показателям деятельности, увязанным с инвестиционной программой.

При проектировании системы бюджетирования практически сразу встает вопрос о том, какую информацию использовать в качестве базы для расчета плановых показателей. На первый взгляд кажется логичным обратиться к существующей в организации бухгалтерской системе. В результате, введенные бухгалтерией объекты учета автоматически становятся объектами планирования, а характеристики движения активов и пассивов - плановыми показателями.

Приняв во внимание, что наиболее распространенными объектами учета являются подразделения организации (ее функциональные звенья), автоматически формируется система планирования, регулирующая распределение ресурсов по функциональным блокам. Ответить же на вопрос, рациональны ли затраты, понесенные на выполнение функции, обычно не представляется возможным. Планирование перерождается в "перетаскивание одеяла" подразделениями в борьбе за допустимый уровень затрат, который на их взгляд определяет значимость этого подразделения. Излишне говорить, что при такой постановке вопроса, о борьбе за сокращение издержек не может идти и речи. Система становится порочной в самом основании.

Альтернативный путь - переход на проектную систему планирования (планирование отдельных производственных мероприятий с последующим определением суммарных характеристик). Иногда такой способ планирования называют "планирование с нулевой базой". В действительности это название не вполне корректно, т. к. основной точкой отчета остаются проверенные фактические данные (затраты ресурсов, требуемый эффект от выполнения производственной программы и т. д.). Разница заключается в том, что исходным объектом планирования выступает не функция, а проект - конкретное мероприятие, необходимое для обеспечения производственного процесса. Это обстоятельство в некотором роде роднит крупные промышленные предприятия с небольшими организациями с более выраженной проектной структурой.

Остается вопрос, как получить информацию, требуемую для обоснования затрат и денежного потока в разрезе мероприятий. Такой информации в бухгалтерском учете нет. Тем не менее, решение легко может быть найдено.

Для иллюстрации ответа обратим внимание на то, какая информация требуется для формирования цельного и достаточно подробного плана. Очевидно, основу такой информации представляет сам перечень мероприятий, а также объем и стоимость ресурсов, необходимых для их выполнения. Считая, что определение наилучшей последовательности выполнения пунктов производственной программы - вопрос оптимизации, решаемый непосредственно в процессе планирования, получаем две задачи определения недостающих характеристик:

1. Задача нормирования - призвана определить требуемый объем ресурсов, необходимых для выполнения работ.

На этапе внедрения системы планирования, для оценки необходимого количества ресурсов может использоваться экспертная оценка специалистов.

2. Задача определения стоимости ресурсов - состоит в группировке однородных позиций, организации учета их количества и расчете стоимости.

На этапе запуска процедур планирования может использоваться укрупненная группировка ресурсов (в основном материалов) и примерная оценка по рыночной стоимости.

Обе задачи вполне разрешимы, хотя и требуют определенных усилий для "тонкой настройки". Видим, что их несовершенство не создает непреодолимых препятствий при внедрении нового процесса планирования.

Бюджетирование: "сверху" и "снизу"

В свете показанной необходимости соотнесения бюджетов со стратегическими целями организации, в первом приближении все системы планирования можно считать планированием "сверху". Общие цели должны задаваться в самом начале процедуры планирования и служить ориентиром для определения показателей низшего порядка. Очевидно также, что в случае, если в ходе планирования окажется, что достижение стратегических целей невозможно, потребуется их перенос или корректировка.

Определить же соответствие применяемой в организации системы бюджетирования схеме "сверху" или "снизу" можно по направлению потока информации, обосновывающего конечные плановые показатели.

При использовании метода бюджетирования от производственных мероприятий, применение схемы планирования "сверху" встречается достаточно редко. Чаще за первоначальное составление производственных планов отвечают службы, курирующие соответствующее направление работ. При необходимости, для случая холдинговой или филиальной структуры, этот процесс может быть локализован и в рамках управляющей компании. Но принцип формирования плана "снизу" - подразделениями, ответственными за функциональные участки работ, остается неизменным. Если объектом управления является холдинговая или сильно разветвленная филиальная структура, то применение способа "планирование сверху" может быть оправдано в том случае, если на местах существует второй самостоятельный контур планирования, преобразующий укрупненные показатели центра в детальные программы действий. Минимизировать негативные тенденции к увеличению затрат, в этом случае, может грамотно построенная система мотивации или внутреннего контроля.