Содержание и основные этапы формирования финансовой стратегии предприятия в условиях рыночных отношений

       «гибкого  бюджета»,

       процента  от продаж,

       анализа безубыточности,

       управления  расходами, а также 

       ситуационные планы.

       Метод «гибкого бюджета» предусматривает  определение капитальных затрат по проектам программы развития не в виде фиксированных сумм, а в  виде нормативов расходов, используемых как базу определения показателей деятельности предприятия.

       Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным.

       Метод безубыточности (break-even-point) — метод  анализа точки разрыва — разрешает:

       определить  объемы производства и продажи, которые  удовлетворяют условиям безубыточности;

       получить  информацию для определения размера прибыли, обеспечивать гибкость долгосрочных финансовых планов за счет возможностей вариации расходов, цен, объемов продажи.

       Метод управления расходами, в основе которого лежат три принципа: полуфабрикатный метод учета расходов, системно-составляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия.

       В современных условиях наиболее эффективной  стратегией развития для крупных предприятий является стратегия диверсификации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически важных для экономики страны областях, должны формировать собственные финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергетический эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия). 

       3. Финансовая стратегия  как проекция общей стратегии  развития 

       Финансовая стратегия  является одним из пяти функциональных элементов стратегического управления коммерческим предприятием (производство, маркетинг, инновации, кадры и финансы).

       Сбалансированная  система показателей (Balanced ScoreCard, BSC) - ССП

       В 1992-1996 гг. профессор Гарвардской  школы бизнеса Роберт Каплан и консультант по управлению Дэвид Нортон предложили методику в виде сбалансированной системы показателей деятельности предприятия (ССП).

       Задача  методики ССП – трансформация  инициатив компании в четкую и  всем понятную систему показателей.

       ССП включает 4 группы (блока, направления) показателей:

       Финансы – экономика.

       Рынок – клиенты - маркетинг.

       Бизнес–процессы - производство.

       Перспективы развития (инфраструктура – персонал) - инновации.

       Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями.

 

         

       1. Реализуя любые стратегические  цели, фирме необходимо, прежде всего,  разрабатывать финансовые показатели. Чаще всего в основе - показатель рентабельности собственного капитала или рентабельность активов.

       2. Определяется рыночная стратегия  компании – перспективы взаимоотношений с клиентами, которые позволят обеспечить достижение запланированных финансовых целей. Выход на рынки связан с разработкой конкретной ценовой стратегии.

       3. Прорабатываются составляющие бизнес-процессов. Определяется, какие бизнес-процессы необходимы для реализации данной ценовой стратегии и в более широком плане – для реализации рыночной стратегии компании. Успешная реализация стратегии, основанной на конкретных бизнес-процессах, позволяет эффективно достигать финансовых целей. Для освоения новых бизнес-процессов необходимы дополнительные финансовые ресурсы.

       4. Реализация бизнес-процессов невозможна  без соответствующей инфраструктуры и квалифицированного персонала.

       ССП требует координации многих решений и в конечном счете работает на увеличение рыночной стоимости компании.

       Бизнес как взаимодействие 4-5 проекций (перспектив)

       Постановка  сбалансированной системы динамичных показателей реализации стратегии на предприятиях должна осуществляться в несколько этапов:

       • разработка сбалансированной системы  показателей – превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

       • сцепление – увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

       • планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

       • обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

       На  первом этапе происходит определение  единой стратегии, миссии и видения  развития организации путем проведения опроса руководства предприятий. Руководство организации должно иметь четкие представления о своей стратегии и того, чего они хотят добиться в результате ее осуществления.

       Хорошо  разработанная стратегия должна включать в себя описание текущего положения организации и желаемый результат. Стратегические цели должны быть понятными, реально достижимыми и измеримыми. Стратегия не должна быть излишне детализированной. Все подробности достижения желаемого результата должны быть прописаны в документах более низкого уровня.

       Сформулировав количественные цели по разным направлениям, сбалансированной системы динамичных показателей реализации стратегии с помощью инструментов внесения изменений позволяет определить наиболее короткий и эффективный путь для достижения задач, а также целей, дающих максимальный эффект.

       В итоге определенная стратегия должна быть сформирована в виде взаимосвязанных целей и показателей. Для использования на предприятиях предлагается использовать четыре проекции:

       1) проекция финансовой стратегии; 

       2) проекция клиентов;

       3) проекция внутренних бизнес-процессов; 

       4) проекция обучения и развития персонала.

       При этом для каждой из четырех перспектив необходимо выделить примерно равное число показателей, с некоторым  увеличением в части производственной проекции: финансы – 4-5 показателей; клиенты – 4-5 показателей; внутренние бизнес-процессы – 8-10 показателей; обучение и развитие – 4-5 показателей. 

       Таблица 3.1. – Проекция финансовой стратегии  – ключевые показатели.

 

       Таблица 3.2. – Проекция клиентов – ключевые показатели

 

       Таблица 3.3. – Проекция бизнес-процессов  – ключевые показатели.

 

       Таблица 3.4. – Проекция обучения и развития персонала – ключевые показатели.