Роль казначейства в российских компаниях

Централизация казначейства — весьма сложный и дорогостоящий процесс — целесообразна далеко не всегда. Однако можно выделить ряд факторов, которые обусловливают необходимость централизации и четкого распределения функций казначейства между головной компанией холдинга и дочерними компаниями:

объединение в  рамках одного холдинга разнопрофильных  активов с различными структурой, источниками формирования рабочего капитала, а также структурой производственных расходов;

географическая  удаленность активов;

большое количество дочерних предприятий;

высокая вероятность  и значимость финансовых рисков (в  частности, значительная доля экспортных операций в структуре доходов, концентрация операций в одном географическом центре, величина задолженности и  денежных активов в общей структуре активов холдинга).

Александр Панков, финансовый директор группы компаний «Исток» (Москва)  

Я считаю, что  в нецентрализованном казначействе нет смысла. Где бы ни располагались  предприятия — от Владивостока до Мурманска — они должны работать с единым расчетным центром. Одни дочерние общества зарабатывают, другие тратят, однако, для того чтобы представлять, чем они занимаются, необходимо знать состояние их денежных потоков в течение одного операционного дня.  

Преимущества, которые  получает компания при централизации казначейских функций, сводятся в основном к усилению контроля над финансовыми рисками, уменьшению их значимости и вероятности по сравнению с ситуацией, когда казначейские функции распределены между компаниями, входящими в холдинг. При централизованном планировании денежных средств уменьшаются риск ликвидности и стоимость управления данным риском, поскольку компания может централизованно планировать потребности в денежных средствах, консолидировать и перераспределять их в рамках холдинга без привлечения внешнего финансирования.

Пример  

В холдинговой  структуре, в которую входят предприятия  различного масштаба и с разными  потребностями, постоянно возникает  риск расхода ликвидности (liquidity exposure). Например, в компанию «Сиданко» входят крупное дочернее подразделение «Удмуртнефть» и небольшое «Новосибирскнефтегаз». Когда казначейство «Сиданко» еще не было централизовано, у «Удмуртнефти» появился переизбыток денежных средств, которые были размещены на кредитном рынке. Одновременно у «Новосибирскнефтегаза» возникла проблема с ликвидностью. Для того чтобы покрыть временные расходы «Новосибирскнефтегаза», управляющая компания была вынуждена привлекать кредиты на внешнем рынке и компенсировать расходы из собственного капитала, в то время как при централизованном прогнозировании движения средств внутри холдинга этого можно было избежать.  

Централизация приводит к уменьшению величины необходимого рабочего капитала за счет перераспределения  денежных средств. Это позволит холдингу централизованно размещать временно свободные денежные средства, получая больший доход благодаря размещению больших сумм. За счет централизованного привлечения необходимых финансовых средств под гарантии всего холдинга снижается и стоимость рабочего капитала.  

Как организовать работу централизованного казначейства  

При централизации  функций обычно приходится полностью  перестраивать структуры взаимодействия головного офиса с дочерними  компаниями. Наиболее распространенными  являются два варианта такой реструктуризации.

Дочерние предприятия делят финансовую ответственность с головной компанией. В этой ситуации финансовые полномочия «на местах» полностью зависят от сложности производства — чем оно сложнее, тем больше возможностей должен иметь региональный финансовый менеджер. Такой вариант характерен, например, для сталеплавильных заводов, работающих в рамках холдинга.

Между головной компанией и дочерними предприятиями  появляется дополнительная прослойка  — региональные сервисные или  учетные центры2. В этом случае «дочки»  могут вообще не иметь финансовых отделов и вести только производственную деятельность, осуществляя платежи в рамках утвержденного бюджета. Эти платежи проходят через казначейство регионального учетного центра, который отвечает и за другие финансовые функции, а именно ведение бухучета, финансовый контроль и финансовое планирование. Казначейство головной компании в таком случае отвечает за определение регламента платежей, утверждение бюджетов, финансовую устойчивость группы и за прочие стратегические вопросы. В результате ужесточается контроль над расходами дочерних компаний и снижаются издержки на обслуживающий персонал. Такой вариант работы характерен для холдингов с большим количеством предприятий в разных регионах, например нефтяных, газовых или телекоммуникационных, а также для холдингов, у дочерних компаний которых ярко выраженная производственная направленность. В то же время, к примеру, в холдингах лесной промышленности региональные центры не нужны, так как расходы лесозаготовительных баз минимальны, ими проще управлять из центра.  

Личный опыт  

Вадим Терехов, специалист казначейства ООО «Объединенные  машиностроительные заводы»  

В случае территориально-разделенного холдинга финансовая служба центрального офиса должна обладать реальным и  жестким контролем над финансовыми потоками холдинга, только тогда она сможет иметь действенные рычаги управления.  

Интересы и  амбиции управленцев «на местах»  легко направить на увеличение стоимости  бизнеса после того, как они  становятся финансово зависимыми от головной компании. Замечу, что речь идет не о принудительном изъятии денежных средств в пользу центрального офиса, а о контроле над поступлениями и расходами дочерних организаций.  

Существует несколько  вариантов контроля платежей дочерних организаций.

Дочернее предприятие  поручает центральному офису распоряжаться своим банковским счетом. Инициируемые предприятием заявки на платежи направляются в центральный офис, где они согласовываются и утверждаются. Казначейство в данном процессе играет роль единого расчетного центра.

Платежи в рамках утвержденного бюджета, являющегося, по сути, формой акцептования, осуществляются дочерним предприятием самостоятельно. Внебюджетные и сверхлимитные платежи проходят обязательную процедуру акцептования в центральном офисе. При этом участие казначейства заключается в оценке влияния рассматриваемых платежей на общую ликвидность группы.

Дочернее предприятие  направляет платежи в уполномоченный банк, который автоматически пересылает платежное поручение в головной офис. Поручения, утвержденные центральным офисом, возвращаются в банк к исполнению (смешанный способ).  

Процесс централизации  казначейства  

Централизация казначейства производится в три  этапа.

Построение вертикали  подчинения казначейства. Нужно определить функции органов казначейства в  дочерних структурах и их подчиненность. Оптимальной считается матричная структура, в которой казначеи в части своих функциональных обязанностей подчиняются центральному офису, а организационно — руководителю подразделения. При образовании расчетных центров проблема разделения обязанностей отсутствует, так как все эти центры подчинены напрямую головному офису.

Разделение функций (полномочий) казначейства по типам  управляемых им финансовых рисков на уровне холдинга и на уровне дочерних компаний. Обычно финансовый риск измеряется ценой вопроса. Определение стратегических направлений деятельности (разработка нового месторождения) полностью переходит центральному офису, менее объемные по сумме вложений решения (например, выбор СМИ для размещения рекламы) вполне можно доверить дочерней компании. Разделение функций — наиболее сложный и долгий процесс, ниже он будет рассмотрен подробнее.

Централизация управления финансовыми потоками, например перевод всех счетов холдинга в единый банк.  

Ключевым фактором успеха при переходе на централизованную модель казначейства является управление информационными потоками. Осуществить эту работу без налаживания обмена данными между уровнями холдинга невозможно. Поэтому сразу после принятия решения о централизации казначейских функций следует выбрать автоматизированную систему, которая сможет обеспечить контроль над платежами всех дочерних компаний в режиме онлайн. Иначе реальную картину происходящего можно будет получить в лучшем случае на следующий день. Оперативность работы дочерних предприятий также снизится, поскольку согласование платежных заявок будет занимать продолжительное время.  

Разделение казначейских полномочий внутри холдинга  

Независимо от организационной формы работы холдинга (с учетными центрами или без них) главной задачей, которую приходится решать при централизации казначейских функций, является распределение полномочий между казначействами головной компании и регионального центра (или менеджментом дочернего предприятия). Разделение полномочий должно производиться с учетом политики холдинга в отношении делегирования полномочий. При этом в приказном порядке либо в ходе обсуждения устанавливаются следующие нормативы:

минимальные и  максимальные остатки на счетах производственных подразделений и механизм распределения денежных средств между ними. Для дочерних обществ устанавливается лимит среднемесячного остатка на счете, а все излишки направляются в центральный расчетный банк (или на расчетный счет управляющей компании в том же банке);

лимиты авторизации  расходов на уровне холдинга и учетных центров (дочерних компаний);

типы расходов, финансируемых холдингом (к примеру, капитальное строительство) и подразделениями (общехозяйственные расходы);

величины расходов, финансируемых холдингом и подразделениями.

Личный опыт  

Вадим Терехов  

В компании существует перечень вопросов, находящихся в  ведении исключительно центрального офиса. К ним относятся размещение свободных денежных средств, привлечение  внешнего финансирования, определение  объемов капитальных расходов и  расходов на IT, включая закупку компьютеров и программного обеспечения.  

Необходимо отметить, что централизация казначейства не будет иметь серьезного положительного эффекта в виде снижения затрат и  увеличения контроля над целевым  использованием денежных средств компании без усиления финансового контроля внутри холдинга. Поэтому все доходы и расходы дочерних компаний, которые выходят за рамки установленных лимитов по суммам, типам или срокам, должны в обязательном порядке согласовываться с головным офисом.  

________________________________________________

1 Подробнее об  управлении рисками см. подборку  материалов в «Финансовом директоре», 2003, № 9. – Примеч. редакции.

2 Подробнее о  практике централизации казначейства  с помощью центров учета см. статью «Реорганизация учета в холдинге», «Финансовый директор», 2003, № 10. – Примеч. редакции.