Оценка результативности

3. Основные методы  и подходы к оценке деятельности  государственных служащих

Оценка персонала - процесс определения эффективности  деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью  последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Основные методы и процедуры комплексной оценки деятельности государственных служащих отражены в приложении 1.

Оперативная (текущая) оценка результативности деятельности государственных гражданских служащих представляет собой комплексную  одномоментную оценку сотрудников  органов государственной власти по уровню эффективности выполнения должностных обязанностей, функций  и степени достижения определенных результатов.

Оперативная оценка при условии четко разработанной  системы критериев предоставляет  возможность для объективного (формализованного), наименее затратного и систематичного сбора данных о результатах деятельности государственных служащих. Данный вид  оценки результатов деятельности способствует более успешному планированию деятельности и стимулированию сотрудников, поскольку  выявление успешного достижения результатов позволяет предоставлять  рекомендации о вознаграждении.

Цель аттестации государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, однако возможность ее проведения в  текущей практике на государственной  службе ограничивается большими промежуточными интервалами. Такая периодичность  формальной оценки деятельности не позволяет  определить индивидуальный вклад государственного служащего в достижение целей  и реализацию стратегических планов ведомства или департамента на определенный период, а также не предоставляет  возможность корректировки процесса достижения результатов на промежуточном  этапе.

Аттестация является наиболее комплексной формой оценки кадров, по результатам которой принимаются  решения о дальнейшем служебном  росте, перемещении или увольнении работника. Представляется, что рассмотрение и решение этих вопросов действительно  должно осуществляться не реже, чем  раз в год.

Оперативная оценка результативности деятельности государственных  служащих проводится с целью мониторинга  процесса достижения поставленных результатов  и осуществления своевременной  корректировки этого процесса либо поощрения за достижение успешных результатов. Оперативная оценка предоставляет  возможность приведения в соответствие целей работы структурного подразделения  с индивидуальными задачами сотрудников. Каждый руководитель должен помнить, что  оценка деятельности подчиненного –  обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Основополагающими принципами для разработки системы  оценки государственных служащих всех должностных уровней являются следующие  аспекты:

1. Соответствие задач  сотрудника запланированным целям  подразделения.

2. Ежегодная постановка  и определение задач.

3. Ежегодное определение  необходимого уровня профессиональных  навыков и соответствующих способов  оценки уровня проявления этих  навыков в деятельности государственного  служащего.

4. Каждому руководителю  следует способствовать повышению  квалификации государственных служащих.

5. Регулярное совместное  обсуждение текущих результатов  достижения поставленных задач  и выполнения принятых на себя обязательств.

6. Ежегодное проведение  официальной встречи руководителя  и сотрудника по обсуждению  и оценке достигнутых результатов  и продемонстрированного уровня  профессиональных навыков.

Оперативная оценка может осуществляться с помощью  различных механизмов и методов, которые можно сгруппировать  следующим образом.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного  выражения. Наиболее распространенными  в международной практике являются следующие:

- Метод оценки  результатов деятельности. Экспертами  могут быть также руководители, но оценивать они будут не  яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный  период времени.

- Метод групповой  дискуссии, наверное, наиболее часто  используется отечественной практикой.  Это беседа группы руководителей  или экспертов с работниками  относительно их деятельности. Метод  групповой дискуссии позволяет  по определенным критериям выбрать  наиболее активных, самостоятельных,  перспективных сотрудников.

- Метод “глубинного  интервью” – интервью руководителя  с сотрудником. В контексте  оперативной оценки результатов  деятельности государственных служащих  используется для постановки  и согласования задач и индикаторов,  с целью оценки промежуточных  результатов и модификации задач,  а также для оценки конечного  результата деятельности.

- Групповые фокусированные  интервью проводится руководителем  с группой сотрудников и используются  для оценки деятельности группы  по достижению результатов; также  используется для выяснения качества  предоставления услуг и возможностей  для его улучшения, если услуга  направлена на внешнего пользователя  либо предоставляется гражданам.

- Прямое наблюдение - руководитель проводит прямое  наблюдение за деятельностью  сотрудников.

- Мини-опросы –  могут использоваться руководителями  среднего и высокого уровня  в крупных департаментах.

- Деловая игра  – успешно применяется в том числе в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей.

- Экзамен (зачет,  защита бизнес-плана) – контроль  профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную  подготовку оцениваемого по определенной  дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией. Успешно использовалось, например, в Главном управлении федерального казначейства по республике Чувашия для оценки руководителей и специалистов.

Оперативная оценка результативности деятельности государственных  гражданских служащих с помощью  качественных методов предусматривает  также различные формы фиксации результатов. К ним могут относиться следующие виды:

- Матричная форма  - одна из самых простых и  распространенных описательных  форм. Ее суть заключается в  сравнении фактических качеств  работников с набором качеств,  требуемых в соответствии с  занимаемой должностью.

- Система эталона  сравнивает фактические данные  не с положенными по должности  навыками и поведением, а с  характеристиками наиболее успешных  работников данного направления.

- Система произвольных  характеристик предусматривает  достаточно свободную (устную  или письменную) форму оценки  сотрудников. Руководитель или  группа руководителей (экспертов)  описывают выдающиеся успехи  и недостатки в работе подчиненных  за определенный период их  деятельности.

В результате применения количественных методов оценки можно  определить уровень деловых качеств  работников с достаточной степенью объективности. К ним относятся:

- Система квалификации  по порядку, или метод рангового  порядка - группа руководителей,  исходя из определенных критериев  оценки, располагает оцениваемых  сотрудников по порядку - от  самого лучшего до самого худшего.  Итоговая оценка определяется  суммой порядковых номеров, полученных  работником за выполнение поставленных  задач.

- Метод заданной  балльной оценки заключается  в присвоении заранее установленных  баллов за каждое достижение  работника с последующим определением  его общего делового уровня  в виде набранных очков.

- Метод свободной  балльной оценки состоит в  присвоении руководителем или  экспертом определенного количества  баллов каждому качеству работника.  Общая оценка складывается как  сумма баллов или как средний  балл.

- Система графического  профиля заключается в изображении  каждого из деловых качеств  сотрудника (в баллах) в виде точек  на графике.

В основу комбинированных  методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

- Тестирование –  оценка работников по степени  решения ими заранее подготовленных  производственных задач (тестов) и личностных качеств (в том  числе развития управленческих  способностей и мотиваций деятельности).

- Метод суммируемых  оценок заключается в определении  экспертами частоты проявления (“постоянно”,  “часто”, “иногда”, “редко”, “никогда”)  у работников тех или иных  качеств и присвоении определенных  балльных оценок за тот или  иной уровень частоты.

- Метод фотографии  рабочего дня позволяет определить  рациональность планирования и  распределения рабочего времени  сотрудников в течение рабочего  дня.

- Метод ранжирования  сотрудников по ограниченному  набору факторов оценки и распределение  их в соответствии с этими  факторами по четырем уровням  (слабый, удовлетворительный, хороший,  отличный).

В любом случае выбранный  способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Очень важно соблюдать в методике оценки следующие условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. В большинстве случаев, при проведении оценки персонала, совмещают несколько методов.

- Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Обратимся к зарубежному  опыту построения системы оценок государственных служащих. В США  и некоторых странах Европы применяется  метод “оценочного центра”, в  котором используются следующие  критерии к государственным служащим:

1.способность к  учебе (общие умственные способности);

2.умение делать  устные обобщения (насколько хорошо  человек может сделать устное  сообщение перед небольшой группой  на хорошо знакомую тему);

3.умение делать  письменные обобщения (насколько  успешно сотрудник может составить  служебную записку на хорошо  знакомую тему);

4.контактность (в  какой степени данный человек  вызывает к себе симпатии);

5.восприятие порогового  социального мнения (насколько легко  человек воспринимает незначительные  замечания, касающиеся его поведения);

6.способность к  творчеству (какова вероятность  того, что человек способен решить  задачу новым, отличным от других  способом);

7.самооценка (насколько  реалистично представление человека  о соотношении своих достоинств  и обязанностей, насколько глубоко  его понимание мотивов собственного  поведения);

8.общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным  и другим подобным вопросам);

9.гибкость поведения  (насколько легко человек в  случае принуждения изменяет  свое поведение или модифицирует  его для достижения поставленной  перед ним цели);

10.необходимость  одобрения со стороны вышестоящего  лица (степень эмоциональной зависимости  от руководства);

11.необходимость  одобрения со стороны равных  по социальному и должностному  положению лиц (степень эмоциональной  зависимости от мнения коллектива);

12.внутренние рабочие  нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет  выполнить какую-либо работу, по  сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

13.необходимость  продвижения и карьерного роста  (учитываются стремление к значительному  продвижению по служебной лестнице  и сроки, в которые человек  надеется это продвижение осуществить,  в сравнении с коллегами, занимающими  равное с ним положение);

14.необходимость  надежности положения (в какой  степени сотрудник хочет быть  обеспеченным работой);