Контрольная работа по "Финансам"

министерство  образования и  науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 

УНИВЕРСИТЕТ

КЕМЕРОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) 
 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

по дисциплине «Долгосрочная финансовая политика» 

Вариант 7 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:

студент гр.  ФМс-092

Назарова  К.С.

Проверил:

доц.Ковалевская И.А. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Кемерово 2012

СОДЕРЖАНИЕ 

1. БАЗОВЫЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ 3

2. ФОРМЫ И ПРОЦЕДУРЫ  ВЫПЛАТЫ ДИВИДЕНДОВ 8

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 18 
 
 
 

 

1. БАЗОВЫЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ

 

     Базовые стратегии касаются, прежде всего, корпоративной стратегии развития предприятий ( корпораций), включая интеграцию и диверсификацию исследований, производства и распределительной сети. 
Базовая стратегия опирается на одну из типовых форм конкурентности: лидерство в издержках, дифференциация продукции, концентрация на специфической нише. Предприятие не должно допускать половинчатости стратегических решений.

     Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии.

     Конкретная  базовая стратегия определяет выбор  альтернативы относительно роста капитала предприятия в планируемый период, принятый его владельцами.

     Выбранная базовая стратегия проекта в  отношении рынка предопределяет цель стратегии - создание таких товаров  и услуг, которые рассматривались  бы как уникальные, тем самым создавая ситуацию монополистической конкуренции, в которой организация благодаря  своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. 
Базовой стратегией компании является стратегия концентрированного, целевого маркетинга. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов покупателей и пользуется у них хорошей репутаций.

     Альтернативными базовыми стратегиями развития предприятия, роста его капитала и доли рынка  являются: стратегия умеренного роста, стратегия роста, стратегии сокращения и комбинированные. 
Обобщая классификацию базовых стратегий, можно выделить три основные:

     1) наступательная стратегия; 

     2) оборонительная стратегия; 

     3) стратегия отступления или отхода.

     Поведение организации на рынке предполагает использование большого количества базовых стратегий развития бизнеса, которые различаются в первую очередь по уровню интенсивности  использования ресурсов, и прежде всего капитальных вложений, необходимых  для их осуществления. Выбор базовых  стратегий связан с изменением состояния  следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в  одном из двух состояний: существующее положение или новое. Это также  определяет выбор вида стратегии.

     При проектировании нового производства регламент  технологического процесса определяет его базовую стратегию. Регламент  разрабатывается на основе исходных данных для проектирования, получаемых в ходе опытных работ и исследований в лаборатории. Все эти данные входят в ноу-хау процесса, но их объем может быть различным. В  результате надежность проектных расчетов может быть оценена только качественно, если эти расчеты основаны на эмпирических методах масштабирования ( увеличения масштаба производства) и оптимизации.

     Операционная  стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения. 

     Во  время обсуждения данной стратегии  здесь мы преимущественно касаемся процессов в сфере материального  производства. Однако следует помнить, что операционная стратегия в  сфере услуг во многом аналогична стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с поставками. 

     Операционная  стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой  операционного, производственного  процесса и инфраструктуры необходимой  для его поддержки. Разработка процесса состоит в выборе оптимальной  технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании. 

     Операционная  стратегия можно рассматривать, как составляющую часть общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие производственных задач- задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры со временем имеют тенденцию к изменениям, операционная стратегия также должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей. 

     Цель  и критерии. Ведущий элемент операционной стратегии, так само как и какой-либо специализированной стратегии,- это её особенные стратегические цели. 

     При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии,- это её особенные стратегические цели. 

     При правильно поставленном процессе разработки стратегии система целей операционной стратегии должна лаконично следовать  из министратегии организации, а если говорить более конкретно, то по определенным основным стратегическим целям 1-го уровня. 

     И при этом система целей операционной стратегии формирует собой особое операционное звено на общем дереве целей организации. 

     При использовании конкретной последовательности действий метод формирования операционного  звена общего дереве целей организации  может иметь следующий вид:  
Шаг 1.Определение формата общего дереве целей организации.  
Шаг 2. Постановка главной цели производства. Так называемая одна цель.  
Шаг 3.Определение основных целей операционной стратегии. Здесь задаются цели, что вполне соответствуют основной стратегии.  
Шаг 4.Задание стратегических предпосылок по производству. 

     Постановка  целей операционной стратегии происходит соответственно определённым критериям. Как правило в их качестве выступают следующие четыре: 

     1. Затраты на производство. 

     2. Качество производства. 

     3. Качество производственных поставок. 

     4.  Соответствие производства- спросу. 

     При системном подходе производственных затрат как для стратегических так  и для тактических целей обычно используют показатели: 

     · потери труда и материалов; 

     · фондоотдача; 

     · оборачиваемость товарных запасов; 

     · себестоимость единицы продукции.  
Качество как правило, оценивают: 

     · по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства; 

     · по проценту брака; 

     ·затраты  на повышение качества и т.д.  
Качество поставок оценивают по: 

     ·по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; 

     · показателями задержек и срыва поставок; 

     ·показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки.  
Гибкость производства по спросу может оценивается: 

     ·  по широте ассортимента конкретных продуктов; 

     · в абсолютных и в относительных  показателях обновления ассортимента; 

     · по скорости обновления продукта и т.д.  
 Основные позиции. Особую суть операционной стратегии несут её основные позиции. Приведу 5 примеров таких позиций. 

     1. Основные стратегические производственные решения, которые необходимо принять по заданной стратегической перспективе. 

     2. Формулировка и обоснование возможных решений стратегических задач производства. 

     3. Доработка принятых основных  стратегических целей по производству  до уровня конкретных стратегических  указаний из адекватного набора  конкретных действий. 

     4. Разработка по каждому указанию адекватного набора конкретных действий. 

     5. Системное сведение мероприятий  и действий по каждой позиции  в целостную операционную стратегию,  как органическую программу соответствующих  конкретных действий. 

     Путь  к успеху любой операционной стратегии  состоит в том, чтобы максимально  точно определить все возможные  варианты приоритетов; понять, какие  могут быть последствия выбора каждого  из них, а также то, на какие компромиссы  придется идти в случае принятия того или иного варианта. 

     В любой отрасли производства, как  правило, существует сегмент рынка, объём продаж на котором зависит  исключительно от того, насколько  низкими будут затраты компании, выпускающая продукцию.  
Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие должно быть производителем с низкими затратами производства, однако это необходимая, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха. 

 

     

     2. ФОРМЫ И ПРОЦЕДУРЫ ВЫПЛАТЫ ДИВИДЕНДОВ

 

     Основные  методики дивидендных выплат в мировой  практике предусматривают:

     постоянное  процентное распределение прибыли;

     фиксированные дивидендные выплаты;

     выплаты гарантированного минимума и экстра-дивидендов;

     постоянное  возрастание размера дивидендов;

     выплаты дивидендов по остаточному принципу;

     выплаты дивидендов акциями.

     Рассмотрим  эти формы дивидендных выплат, соответствующие разным типам дивидендной  политики, более подробно.

     Методика  постоянного процентного распределения  прибыли (или стабильного уровня дивидендов) подразумевает стабильный в течение продолжительного времени  процент чистой прибыли, направляемый на выплату дивидендов по обыкновенным акциям. При этом одним из основных аналитических показателей является коэффициент дивидендного выхода (Кдв), т.е. отношение дивиденда на одну обыкновенную акцию (Доб акц) к прибыли, причитающейся на одну обыкновенную акцию (Побакц):

     (Кдв) = (Доб акц) / (Побакц)

     Дивидендная политика этого типа предполагает стабильное значение дивидендного выхода на одну обыкновенную акцию в течение  длительного периода времени. Необходимо отметить, что прибыль,

     Причитающаяся на обыкновенную акцию, определяется после  выплаты дохода владельцам облигаций  и дивидендов по привилегированным  акциям (доходность этих ценных бумаг  оговаривается заранее вне зависимости  от размера прибыли и корректировке  не подлежит).

     В соответствии с данной методикой  дивиденды по обыкновенным акциям не выплачиваются в тех случаях, если предприятие закончило текущий  год с убытком или вся полученная прибыль должна быть направлена владельцам облигаций и привилегированных акций. Кроме того, размер дивидендов, определяемый таким образом, может значительно колебаться по годам в зависимости от прибыли текущего года, что не может не сказаться на курсовой стоимости акций.

     Методика  фиксированных дивидендных выплат (или стабильного размера дивидендных  выплат) подразумевает регулярную выплату  дивидендов на одну акцию в неизменном размере в течение продолжительного времени безотносительно к изменению  курсовой стоимости акций. При высоких  темпах инфляции сумма дивидендных  выплат корректируется на индекс инфляции. Если предприятие развивается успешно  и сумма годовой прибыли превышает  размер средств, необходимых для  выплаты дивидендов на стабильном уровне, то показатель фиксированных дивидендных  выплат на акцию может быть повышен. При проведении дивидендной политики с использованием этой методики предприятия  также используют показатель дивидендного выхода, служащий ориентиром при определении  размера фиксированного дивиденда  на перспективу.