Финансовое планирование в организации: сущность, формы, эффективность

Коэффициент промежуточного покрытия находится в пределах гораздо  выше нормативного (0,7-0,8). Это свидетельствует о том, что предприятие имеет в два раза больше запасов, чем требуется для текущей деятельности.

Общий коэффициент текущей  ликвидности находится выше, чем нормативное значение. И это говорит о том, что предприятие имеет достаточно запасов для реализации, в случае, если надо будет гасить краткосрочные обязательства.

Рассчитанные показатели ликвидности говорят о том, что  предприятие ликвидно и платежеспособно.                 Анализ финансовой устойчивости предприятия является важнейшим этапом оценки его деятельности и финансово-экономического благополучия, отражает результат его текущего, инвестиционного и финансового развития, содержит необходимую информацию для инвесторов, а также характеризует способность предприятия отвечать по своим долгам и обязательствам и наращивать свой экономический потенциал. [17].            Коэффициент автономии (коэффициент концентрации собственного капитала, коэффициент собственности) - характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме авансированных средств. Чем выше значение коэффициента, тем финансово более устойчиво и независимо от внешних кредиторов предприятие. Нормативное значение для данного показателя равно 0,5. Коэффициент автономии имеет большое значение для инвесторов и кредиторов, т.к. чем выше значение коэффициента, тем меньше риск потери инвестиции и кредитов.            

Коэффициент маневренности  показывает долю собственных средств, вложенных в оборотные активы. Четких рекомендаций в значении этого коэффициента нет, но считается, что его значение должно быть не менее 0,2, что позволит обеспечить достаточную гибкость в использовании собственного капитала. Для оценки коэффициента маневренности необходимо сравнить его значение с уровнем прошлых периодов, среднеотраслевым значением или уровнем у ближайших конкурентов.  

Коэффициент финансового  рычага показывает процент заимствованных средств по отношению к собственным  средствам компании.[23].

Рассчитаем показатели финансовой устойчивости ОАО «Агрофирма Мценская» в таблице 4.

Таблица 4 Расчет показателей финансовой устойчивости ОАО «Агрофирма Мценская»

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Рекомендуемое значение
1. Текущие  активы, тыс. руб.	30082	366462	359167
2. Собственный  капитал, тыс. руб.	252810	295129	339672
3. Заемный  капитал, тыс. руб.	84941	106688	125198
4. Всего хозяйственных средств, тыс. руб.	441346	531419	540590
5. Среднегодовая сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.	4508	25750	27205
6. Среднегодовая сумма кредиторской задолженности, тыс. руб.	103502	129408	75222
7. Величина собственных оборотных средств, тыс. руб.	147487	199360	258447
Коэффициент автономии (стр.2 / стр.5)	0,57	0,55	0,64
Коэффициент маневренности собственного капитала (стр.7 / стр.2)	0,58	0,67	0,76
Коэффициент финансового рычага (стр.3 / стр.2)	0,33	0,36	0,36	≤ 1
Коэффициент собственных оборотных средств	4,90	0,54	0,71

 

Коэффициент автономии обеспечен собственными средствами на 64% в течении всего рассматриваемого периода и колеблится от 57% - 64% , превышает рекомендуемое значение, то есть предприятие финансово устойчиво и независимо от внешних кредиторов предприятия и меньше риск потери инвестиции и кредитов.                  Коэффициент маневренности ОАО «Агрофирмы Мценская» возрастает в 2010г. на 0,58, 2011г. на 0,67, 2011г. на 0,76,соответствует рекомендуемому значению, это означает, что предприятие на 76% обеспечено собственным капиталом, что позволяет обеспечить достаточную гибкость в использовании собственного капитала.

Коэффициент финансового  рычага остается на одном уровне 0,36 и соответствует рекомендуемому значению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные направления совершенствования системы планирования          финансовой деятельности на предприятии

           Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:                        1.  высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);   2.  незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;  3.  отсутствие нормативно- правовой базы отечественного бизнеса.   Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.                  На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.[16].           Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:               1) вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.                   2) государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.    Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.[15].                  Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.           Анализ причин недостаточной эффективности функционирования предприятия позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:    1. процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;         2. планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться "сверху вниз" по принципу "дерева целей" то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;           3. должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;       4. нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;  5. следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;                6. система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;                   7. обязательное требование - система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, "ключевых" руководителей и специалистов.                    Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь. [22].            Ключевым фактором совершенствования работы ОАО «Агрофирмы Мценская» является эффективно функционирующая система перспективного планирования, которое включает комплекс целевого планирования, комплекс стратегического планирования и комплекс планирования перспективных планов и бюджетов.

        Комплекс совершенствование организации финансового планирования включает планирование «Стратегической концепции по прибыли и эффективности работы компании», в составе которой могут присутствовать следующие разделы:                  - концепция развития бизнеса компании, важнейшие монетарные целикомпании на долгосрочную перспективу;             - цели в области развития конкурентных преимуществ, оценка будущей конкурентной позиции в отрасли и среди ведущих мировых корпораций;     - свод ключевых показателей эффективности по секторам и полям бизнеса предприятия.               Концепция развития бизнеса компании определяет роль и место фирмы в обществе, основные направления ее долгосрочного развития и концептуальную модель будущего бизнеса, политику в отношениях с государством, акционерами, инвесторами, партнерами и персоналом, основные материальные и нематериальные ценности и принципы работы. В особый блок выводятся важнейшие монетарные цели, служащие главным критерием оценки текущей и стратегической работы руководства и персонала организации.[19].                          Постановка целей в области развития конкурентных преимуществ направлена на формулирование главных критериев возможности ее успешного долгосрочного развития.        Для постановки целей по развитию конкурентных преимуществ оцениваются имеющиеся уникальные ресурсы в области кадров, технологий, мощностей производства и сбыта, инфраструктуры, сегментов рынка, финансов, общественных и деловых связей и прочие обстоятельства, определяется принципиально доступный потенциал их расширения.   Для позиционирования будущих конкурентных преимуществ компании в отрасли и в мире рассматриваются позиции основных конкурирующих компаний, оценивается их потенциал и опыт в достижении долгосрочного успеха. Важнейшим аспектом планирования конкурентных преимуществ становится анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих позитивное либо негативное влияния на достижение сформулированных целей. Проводится имитационный анализ узких мест, наиболее чувствительных к критическим изменениям факторов дестабилизации и успеха.            Планирование ключевых показателей эффективности по секторам и полям бизнесам компании исходит из оценки возможностей развития ее долгосрочных конкурентных преимуществ и направлено на достижение важнейших монетарных целей.        Целевые показатели основных секторов и образующих их полей бизнеса на уровне компании формируются в сравнении со средними показателями по отрасли и целевыми показателями ведущих корпораций мирового класса, что позволяет учесть потенциал и резервы повышения эффективности. Ключевые показатели эффективности формируют целевую платформу для последующего планирования стратегий их реализации.          Комплекс совершенствования организации финансового планирования включает разработку:            - стратегии маркетинга;           - производственно-технической стратегии;             - стратегии финансирования инвестиций;           - прочих стратегий развития компаний.              Комплекс планирования перспективных производственно-экономических планов и бюджетов включает разработку:            - программ инвестиций и внешнего финансирования;            - производственно-сбытовой программы;                - плана прибылей и убытков и прогнозного баланса;             - бюджетов движения платежных средств, инвестиций, налогов и кредитов.[20].                    Таким образом, в рамках планирования инвестиционной программы и программы привлечения внешнего финансирования производится согласование этапов освоения капиталовложений и привлечения источников их финансирования.           В рамках планирования перспективной производственно-сбытовой программы интегрируются показатели программных мероприятий по развитию производства и сбыта с целью уточнения показателей перспективного развития Общества.       Планирование прибылей и убытков и структуры баланса позволяет прогнозировать динамику результирующих показателей эффективности и определять необходимость корректировки сформулированных целей, стратегий и программ. Перспективные бюджеты направлены на проверку выполнения условий поддержания ликвидности и позволяют прогнозировать долгосрочную динамику платежного потока между компанией и внешней средой.[11].                          Бюджетирование определяется как технология управления финансово-хозяйственной деятельностью, в рамках которой осуществляется целеполагание, планирование, учет, анализ и контроль всех видов деятельности.                     Процесс бюджетирования носит сквозной, всеобъемлющий (в пределах компании) характер, охватывая все подразделения, все виды образования притока и расхода денежных средств. Притоки и оттоки денежных средств сбалансированы по видам деятельности и подразделениям. Консолидированный бюджет компании - это верхняя часть в иерархическом построении бюджетов дочерних обществ, а их бюджеты - верхняя часть в системе бюджетов подразделений.                   В части совершенствования организации финансового планирования на предприятии, а именно в рамках планирования инвестиционной программы и программы привлечения внешнего финансирования необходимо проводить согласование этапов освоения капиталовложений и привлечения источников их финансирования.           В рамках планирования перспективной производственно-сбытовой программы интегрируются показатели программных мероприятий по развитию производства и сбыта с целью уточнения показателей перспективного развития Общества.      Планирование прибылей и убытков и структуры баланса позволяет прогнозировать динамику результирующих показателей эффективности и определять необходимость корректировки сформулированных целей, стратегий и программ.         Перспективные бюджеты направлены на проверку выполнения условий поддержания ликвидности и позволяют прогнозировать долгосрочную динамику платежного потока между компанией и внешней средой.[9].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                   ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Финансовое планирование - основа процесса формирования и использования финансовых ресурсов предприятия определяется в соответствии с его долго- и краткосрочными целями. Целью планирования финансов является определение возможных объемов поступления денежных средств и их расходование в плановый период. Финансовое планирование решает задачи обеспечения необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; определяет пути эффективного вложения капитала, оценивает степень рациональности его использования; выявляет внутрихозяйственные резервы увеличения прибыли за счет эффективного использования денежных средств.   Планирование как функция является элементом системы управления любой организации. Объектом финансового планирования является финансовая деятельность субъектов хозяйственного управления, которое отражается в соответствующих финансовых планах. Финансовые планы составляются во всех звеньях финансовой системы, причем формы финансового плана отражают специфику соответствующего звена финансовой системы. Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы: перспективное финансовое планирование, текущее финансовое планирование, оперативное финансовое планирование. Каждой из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются. В ходе финансового планирования большое внимание уделяется более полному выявлению внутренних резервов, эффективному использованию производственных мощностей, рациональному расходованию материальных, трудовых, финансовых ресурсов. Финансовые планы строятся по форме баланса доходов и расходов.[13].          В результате проведенного исследования были сделаны выводы: жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.                      Рассмотрев сущность финансового планирования, можно сделать вывод, что финансовый план является неотъемлемой частью планирования и одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.      Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. [14].           Исходя из многоплановости задач, финансовое планирование включает ряд взаимосвязанных шагов:             1) анализ текущей, денежной ситуации, имеющихся проблем;        2) прогнозирование будущих денежных критерий;        3) постановка денежных задач;           4) составление денежного плана;                5) выполнение денежного плана;               6) анализ результатов выполнения денежного плана.           Финансовое планирование на предприятии взаимосвязано с планированием, как заведено, хозяйственной деятельности и строится на базе характеристик производственного плана (размера производства, реализации, сметы издержек на создание, плана капитальных вложений и др.).    В рамках данной работы были решены задачи:      - раскрыты сущность финансового планирования в организации;    - проведен  анализ системы финансового планирования на предприятии ОАО «Агрофирмы Мценская»;             - определены основные направления совершенствования системы  планирования финансовой деятельности на предприятии.    Переход к рыночной экономике отнюдь не отменяет необходимость прогнозирования и планирования в экономике, а выводит задачи экономического планирования и прогнозирования на более высокий уровень, требуя большей ответственности при проведении мероприятий по планированию и прогнозированию на предприятии, так как от этого зависит, в самом прямом смысле, выживаемость этого предприятия в жестких рамках реального рыночного хозяйства. Процессы формирования, распределения и использования фондов денежных ресурсов стали исключительной прерогативой самих предприятий. Новая методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений.  [21].                     Как показала практика, грамотная реализация принципов построения системы планирования на предприятии позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.               Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.[18].

                  

                                          СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

         1. Басина Н.А. Финансовое планирование на предприятии: метод. указания на выполнение курсовой работы/ Н.А. Басина. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2006. - 32 с.: ил.                    2. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 52 с.    3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2008. - 296с.             4. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник - М. ИЦД "Филинъ", 2010. - 506с.           5. Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Ростов - на - Дону: Феникс, 2007. - 320с.            6. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2. - 151 с.  7. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - Минск: "Новое знание", 2010. - 2-е изд., перераб. - 635с.          8. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд.2-е, ИЦД "Филинъ", 2007.     9. Копчиков Г.П. Планирование на предприятии: Методические рекомендации по выполнению курсовой работы. М.: ФГОУ ВПО МГАУ, 2007. - 112с.                         10. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Уч. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008.                    11. Уткин Э.А., Котляр Б.А., Рапопорт Б.М. Бизнес-планирование. Курс лекций. - М.: Издательство "Экмос", 2008. - 320с.      12. Абрютина, М.С. Анализ финансово экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-4-е изд., испр. -М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006.- 256с. 

         13.  Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник / М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет; Под ред. М.И. Баканова.- 5 –е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. –536 с.: ил.        14.  Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / И.Т. Балабанов – М.: Финансы и статистика,2005.-384 с.: ил.  15.  Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский - М.: ИНФРА-М, 2006.-240с.- (Серия «Высшее образование»).   16.  Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. /Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская – М.: ИНФРА-М, 2007. - 366с. – (Высшее образование).               17.  Бурмистрова, Л.М. Финансы организаций (предприятий): Учеб. пособие. / Л.М. Бурмистрова - М.: ИНФРА-М, 2007.-240 с.           18.  Вахрушина, М.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие./ М.А. Вахрушина – М.: Омега –Л, 2005.- 432с. - (Оптимизация бизнес-проектов).   19.  Волкова, О.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник /Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Деветкина. - 4-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 601с. - (Серия «Высшее образование»)     20.  Грузинов, В.П. Экономика предприятий: Учеб. пособие / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов – 3-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208с.                  21.  Грузинов, В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учеб. для вузов / В.П. Грузинов – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 795с.                  22.  Ендовицкий, Д.А. Финансовые резервы организации: анализ и контроль: научное издание/ Д.А. Ендовицкий, А.Н. Исанеко; под пред. Проф. Д.А. Ендовицкого. - М.: КНОРУС,2007. -304 с.               23.  Карасева, И.М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.»/И.М. Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина. –М.: Омега –Л, 2006.- 335 с.