Доходы и расходы промышленных предприятий

В зависимости  от степени негативности последствий  от остановки производства руководство предприятия принимает решение о размерах страховых запасов, сознательно идя на дополнительные расходы.

Для внутрифирменного планирования необходим детальный  анализ по видам, структуре и типам  затрат, так как планирование должно быть направлено на достижение максимальных финансовых результатов. 

Управление  затратами организации 

Процесс управления затратами предприятия  носит комплексный характер и  предусматривает решение следующих  вопросов:

- значение  того, где, когда и в каких  объемах расходуются ресурсы  предприятия;

- прогноз  того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

- умение  обеспечить максимально высокий  уровень отдачи от использования  ресурсов.

Управление  затратами – это умение экономить  ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Одним из самых эффективных методов решения задач финансового анализа с целью оперативного и стратегического планирования служит операционный анализ, называемы также анализом «Издержки - Объем - Прибыль», отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта).

Ключевыми элементами операционного анализа является: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности. Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства.

Чем больше уровень постоянных издержек, тем  больше сила воздействия операционного  рычага.

В практических расчетах для определения силы воздействия  операционного рычага используют следующую  формулу:

Сила  воздействия операционного рычага = Валовая маржа/Прибыль

Сила  воздействия операционного рычага возрастает когда выручка от реализации снижается. Так проявляет себя грозная  сила операционного рычага.

При возрастании  же выручки от реализации, если порог  рентабельности (точка самоокупаемости  затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и меньший процент прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в общей их сумме снижается). На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнет убывать и так вплоть до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности.

Сила  воздействия операционного рычага показывает, сколько процентов изменения прибыли дает каждый процент изменения выручки, и тем самым указывает на степень предпринимательского риска: чем больше сила воздействия операционного рычага, тем больше предпринимательский риск.

Важнейшим аспектом управления затратами является сопоставление фактических затрат с нормативами. Разность между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают отдельно по каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду продукции, заказу и др. Цель анализа отклонений – определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые привели к возникновению отклонений, установление ответственности за произошедшее. Современное выявление и анализ причин отклонений позволяет своевременно принимать необходимые меры по устранению нежелательных и укреплению благоприятных тенденций.

      Важнейшим инструментом здесь является факторный  анализ, который позволяет определить, какая часть отклонения каким  фактором вызвана. Из многочисленных существующих методов факторного анализа на практике чаще всего применяется метод цепных подстановок.

      При использовании метода цепных подстановок  в формулу затрат «по цепочке» вместо плановых подставляют фактические  значения факторов. Разность между  получившимся в результате такой  подстановки значением затрат и первоначальным их значением и есть отклонение, вызванное данным фактором.

      На  следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на фактическом  уровне и в формулу затрат подставляют  фактическое значение следующего фактора  – и так до тех пор, пока в формулу затрат не подставлены фактические значения всех факторов.

      Постановка  начинается с количественных факторов (например, объем выпуска) и заканчивается  качественными факторами (например, нормы и цены).

      Например, затраты на материалы зависят от трех факторов: объема выпуска продукции, цен на материалы, нормы расхода материалов на единицу выпуска:

      З_мn = Q_n * Н_n * Ц_n ,

      З_мф = Q_a * Н_ф * Ц_ф ,

      где

З_м – затраты на материалы;

Q – объем выпуска;

Н –  норма расхода материалов на единицу  продукции;

Ц – цена единицы материалов;

«ф» и  «n» - индексы фактического и планового значений соответственно.

       Метод цепных подстановок дает следующие  формулы отклонений фактических  переменных затрат от плановых:

       О (объем) = Q_ф * Н_п * Ц_п – Q_п * Н_п * Ц_п = (Q_ф – Q_п) * Н_п * Ц_п;

       О (цена) = Q_ф * Н_п * Ц_ф – Q_п * Н_п * Ц_п = Q_ф * (Ц_ф - Ц_п) * Н_п;

       О (норма) = Q_a * Н_ф * Ц_ф – Q_п * Н_п = Q_ф * Ц_ф * (Н_ф - Н_п).

       где

О –  отклонение; в скобках указан фактор, вызвавший соответствующее отклонение.

Значение  каждого отклонения зависит от порядка  подстановки. Обычно подстановку начинают с количественных факторов и заканчивают качественными факторами: это увеличивает значимость качественных факторов, поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов при этом относятся на их «долю».

Распределение отклонений между факторами можно представить в графическом виде (рис. 2).

Объем

     Доля Q

Q_ф      Отклонение, вызванное

      совокупным  влиянием факторов

Q_п     Доля Р

       Расход материалов на единицу 

     Продукции Р=Ц*Н, тыс. руб.

       На  основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:

О_пз = Х_ф – Х_п ,

где Х_ф, Х_п – фактические и плановые постоянные затраты.

Отклонение  по объему производства можно разбить на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

Отклонение  по мощности:

О_м = (С_ф - С_п) * Ф_п ,

где С_{ф –} стоимость основных фондов (количественный фактор);

Ф –  фондоотдача (качественный фактор).

Отклонение по фондоотдаче:

О = С_ф * (Ф_ф - Ф_п). 

Если затраты предприятия увеличились из-за роста цен на приобретаемые ресурсы, следует проанализировать возможности перехода на менее дорогостоящие материалы, уменьшения норм расхода дорогостоящих материалов, или, возможно, просто искать других поставщиков, предлагающих товар по более низким ценам.

Если  же причиной роста суммарных затрат стал рост объема производства, вызванный  высоким рыночным спросом на продукцию  предприятия, скорее всего, следует  постараться стимулировать дальнейший рост объемов, либо, если производственные мощности или опасность обострения конкуренции не позволяют этого сделать, повысить цены на продукцию, увеличив тем самым прибыль предприятия.

Для эффективного управления затратами на предприятии  должен быть разработан механизм реализации функций управленческого контроля затрат. 

Методы  снижения затрат 

1. Бюджетирование  – универсальный  инструмент управления затратами.

 

     Управление  затратами должно начинаться с детального анализа текущих затрат компании, определения удельного веса каждой статьи в общей сумме расходов. Для части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты, например на представительские, командировочные расходы (на проживание, питание), хозрасходы, канцтовары, ГСМ. Следующий шаг – внедрение процесса бюджетирования с применением нормативов и лимитов по каждому подразделению и направлением бизнеса. И обязательно жесткий контроль в исполнении бюджета на регулярной основе. В заключение – анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных.

     Бюджет  должен быть сбалансированным, реалистичным и обоснованным. Другими словами, каждая цифра в плановых сметах затрат подразделений должна иметь детальное  обоснование. На крупных предприятиях десятки мест возникновения затрат только цехового уровня и десятки, а то и сотни статей и элементов затрат, таким образом без системного управления затратами не обойтись. И для того, чтобы обеспечить эффективное управление затратам, финансовому директору необходимо понимать специфику бизнеса, разбираться в основных бизнес-процессах, технологии и организации производства.

     Также следует обратить внимание на то, что  при составлении бюджетов следует  не только внимательно относиться к  наиболее существенным статьям затрат, но и тщательно анализировать те расходы, которые на первый взгляд кажутся незначительными.

     Нужно добавить, что недостаточно просто составить обоснованный бюджет, который  позволит оптимизировать затраты компании. Необходимо создать инструменты  контроля его исполнения, в первую очередь активный контроль обязательств (то есть сопоставление с исполнением бюджета каждого из заключаемых договоров), а в дальнейшем – бюджета начислений и бюджета платежей.

     Для того чтобы оценить оправданность  тех или иных расходов, связанных  с закупками или приобретением различных услуг, необходимы сравнительные данные. Поэтому к каждой заявке на покупку сбытовое подразделение должно прилагать как минимум три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров. В обязательном порядке нужно указывать цену поставки. Рассматривая такую заявку на оплату, казначей может понять, соответствуют ли закупочные цены среднерыночному предложению и не переплачивает ли компания.

     2. Мотивация персонала

     Рассматривая  проблему управления затратами нужно  учитывать, что планирования и жесткого контроля за расходованием средств недостаточно. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в уменьшении затрат, для чего нужно разработать систему вознаграждений.

     Мотивация работников на повышение отдачи от затрат, но и столь же тонкое. Главное – суметь отследить вклад конкретных людей в снижение затрат. Не трудно установить по цехам и отделам понятные работникам показатели премирования сотрудников выпускающих цехов на основе показателя затрат на рубль товарной продукции, установить по подразделениям дополнительные правила вознаграждения за экономию ключевых, критически значимых ресурсов, специально премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по экономии энергоресурсов, по сокращению времени переналадки оборудования и т.п. Но даже это не исключает «работы на показатели», а не на результат. Дело при этом обычно не в людях, а в системе. То есть система мотивации персонала должна быть построена таким образом, чтобы при выполнении работниками одних нормативов не страдали другие, не менее важные.