Анализ финансовой стратегии коммерческого банка ОАО «БыстроБанк»

            кредитные операции с банками-контрагентами по привлечению межбанковских кредитов. На начало 2011г. привлечено 798 113 тыс.рублей, в том числе от банков-нерезидентов 505 980 тыс.рублей;

            привлечение денежных средств физических лиц во вклады (до востребования и срочные) Данное направление привлечения, согласно стратегии развития банка  являлось приоритетным. В целях увеличения процентной маржи банк снизил ставки по вкладам . По состоянию на 01.01.11г. сумма привлеченных депозитов физических лиц — 5824 751 тыс.рублей. В сравнении с прошлым отчетным годом объем вкладов увеличился на 8%, на 01.01.10г. он составлял 5344 911 тыс.рублей;

Основными активными операциями банка являлись:

                выдача кредитов юридическим лицам - предприятиям Удмуртской Республики и клиентам Московского филиала банка различных форм собственности и отраслей народного хозяйства. Данный вид операций  стал одним из приоритетным направлений. Величина кредитов и средств, предоставленных  корпоративным клиентам на отчетную дату, составила 3606 300 тыс.рублей или 47,8% от объема кредитного портфеля Банка;

                выдача кредитов субъектам малого бизнеса. В рамках данной программы кредитования субъектов малого бизнеса и предпринимательства, проводимой ОАО «РосБР», банком в 2010 г. выдано кредитов на общую сумму 126 млн.рублей. При этом приоритеты были отданы заемщикам, имеющим в банке положительную кредитную историю, активно пользующимся другими услугами банка или имеющим долгосрочный опыт работы с банком. Данная программа была запущена не только на территории Удмуртии, но и в других регионах, где имеются места присутствия банка;

                выдача кредитов физическим лицам. В 2010 году банк отдавал предпочтения кредитованию физических лиц - сотрудников организаций, получающих заработную плату через банк, и физическим лицам, имеющим безупречную кредитную историю.

Всего кредитный портфель физических лиц за 2010 год снизился на 444 264 тыс.рублей. В целях минимизации кредитных рисков банком ужесточены  требования к заемщикам - физическим лицам, их доходам и способам их подтверждения, следствием чего и явилось снижение кредитного портфеля.

3.2. Оптимизация финансовой стратегии Банка

Выполнение миссии банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей, банку следует сфокусировать развитие на основных направлениях преобразований, которые внесут значимые изменения во всех областях его деятельности:

                   Принципиально важное направление банка - максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Быстробанка в «сервисную» компанию. Это значит, что банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества банка.

С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в офисе.

Для оценки успешности реализации стратегии в области розничного бизнеса банку нужно установить контрольные показатели, характеризующие:

- рыночные позиции по основным банковским продуктам (доля рынка);

- интенсивность и глубину взаимоотношений с клиентами (количество продуктов на одного клиента и т.п.);

- качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения о выдаче кредита и т.п.);

- удовлетворенность клиентов (индекс лояльности, восприятие бренда);

- развитие каналов сбыта (доля транзакций через удаленные каналы и т.п.);

- производительность труда сотрудников (показатели в расчете на одного сотрудника — количество операций, кредитных договоров и т.п.).

Необходимо развитие продуктового ряда, нацеленного на обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов.

Существующие продукты нужно модифицировать с целью улучшения качества обслуживания клиентов, внедрения ценообразования по кредитным продуктам с учетом риска конкретного кредита и адаптации характеристик продуктов под нужды конкретных сегментов. Новые продукты должны запускаться исходя из их рыночного потенциала и технологических возможностей банка. Для более эффективной работы с крупными и средними клиентами необходимо существенно усилить позиции банка как института, предлагающего посреднические услуги на фондовом рынке, в области управления активами и капиталом. Развитие инвестиционно - банковского обслуживания и корпоративного финансирования позволит предоставлять клиентам полный спектр услуг, включая операции на рынках капитала и структурное финансирование. Для более эффективной работы со средними и малыми клиентами необходимо усилить продуктовую линейку в сфере предоставления клиентам краткосрочных и среднесрочных средств (например, факторинг, лизинг, экспресс-кредиты и т.д.). Также необходимо совершенствование продуктов расчетно-кассового обслуживания и управления ликвидностью для всех категорий клиентов.

Для обеспечения наибольшего эффекта от внедрения основных элементов стратегии банку нужно найти подход к ее реалиизации для конкретных географических, клиентских или продуктовых сегментов рынка:

- адаптированные предложения для отдельных клиентских сегментов: молодежь — специализированное предложение; состоятельная клиентура — продуктовый ряд, дистрибуция; массовый высокодоходный сегмент — расширенный спектр услуг; пенсионеры — специализированные форматы обслуживания;

- дифференцированный подход к различным географическим рынкам, в рамках которого хорошо будет особо выделить ряд крупнейших городов, где в наибольшей степени предполагается усиление конкуренции. Для других категорий населенных пунктов цель — удержание доли банка, которая обеспечит «платформу» для будущего роста;

                   Реализация сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций банка, но и позволят банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками.

Оптимизация внутренних технологий и процессов предоставления банковских услуг тогда будет направлена на их упрощение, стандартизацию и автоматизацию. Это позволит, в частности, повысить эффективность процесса принятия кредитных решений, облегчить документооборот, формализовать и сделать более масштабируемой систему аналитической оценки по ряду кредитных продуктов для малого и среднего бизнеса, повысить качество анализа кредитного риска и т.д.

Тогда эти изменения коснутся также различных видов расчетно-кассовых услуг банка и систем электронного документооборота. Данные процессы будут поддержаны внедрением систем, которые будут использованы для оптимизации процессов, рационализации использования времени клиентских менеджеров и совершенствования работы сети.

                   «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития банка, а не просто пассивными исполнителями.

Планируемые изменения в системах, процессах и организации работы окажут существенное влияние на требования, которые банк будет предъявлять к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников и перераспределению функций между подразделениями. В частности, банку потребуется большое количество сотрудников, обладающих навыками продаж и культурой общения с клиентами на массовом рынке, и персонал, обладающий специфическими знаниями, навыками и культурой индивидуального обслуживания (в частности, в связи с введением института клиентских менеджеров и расширением продуктовой линейки). Другим аспектом этого процесса станет усиление требований банка к управленческим навыкам руководителей различных уровней.

Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого банку необходимо выстроить прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе банка. В результате банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Реализация стратегии развития позволит банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии банку необходимо выделить цели по трем основным направлениям:

- Финансовые результаты: увеличение объема прибыли при снижении затрат, что позволит поддерживать рентабельность капитала на устойчивом уровне.

- Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

- Качественные показатели развития: лучшие навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, управленческие и операционные процессы и системы, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками банка, нацеленная на самосовершенствование и рост, производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению банка в число лидирующих финансовых институтов страны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи, и пути их достижения. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности, т.е. она является основой всей системы банковского менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование в банке применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.